La stratégie est une combinaison d’objectifs que s’efforce d’atteindre une firme et les moyens par lesquels elle cherche à les atteindre. Elle engage les ressources matérielles, humaines et financières de l’entreprise et leur affection sur le long terme.

Elle comporte 3 niveaux d’intervention :

• La stratégie globale : appelée « corporate strategy », cette stratégie concerne l’entreprise (mono ou multi activités) dans sa totalité.
• La stratégie par domaine d’activité : appelée « business strategy », cette stratégie se limite à une activité de l’entreprise.
• La stratégie opérationnelle : stratégie qui décline les deux précédentes au niveau des fonctions – stratégies mercatique, stratégie financière, etc.La démarche stratégique s’effectue en 4 étapes : diagnostic, définition des objectifs, mise en œuvre et contrôle stratégique :
  • Diagnostic stratégique comporte 2 volets : le volet interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. Le volet externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer, pour l’entreprise, un avantage concurrentiel qui doit être : identifiable par les consommateurs, durable, défendable face aux concurrents, non substituable.
  • La définition des objectifs : Le choix d’objectifs quantifiés permet de concrétiser la stratégie.
  • La mise en œuvre de la stratégie : il s’agit de prendre les décisions et de mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre effective de la stratégie définie. Cette mise en œuvre s’effectue au moyen de plans opérationnels et de budgets.
  • Le contrôle stratégique : permet aux dirigeants d’évaluer les stratégies retenues. Il peut en effet y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. L’analyse de ces écarts permet d’adapter ou de remettre en cause les orientations initiales.  

Cette segmentation aboutit à la détermination de segments stratégiques ou Domaine d’activité stratégique (DAS).La segmentation stratégique : consiste à diviser les activités de l’entreprise en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés et des mêmes produits.

A. La méthode PESTEL

L’analyse de l’environnement global de l’entreprise repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL.

Cette méthode permet de repérer les facteurs environnementaux qui ont un impact significatif et de les hiérarchiser. L’objectif est de déterminer ceux qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l’entreprise.

• Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, commerce extérieur…
• Economique : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d’inflation, taux d’intérêt…
• Sociologique : caractéristiques démographiques, niveau d’éducation…
• Technologique : dépenses publiques en R&D, infrastructures…
• Ecologique : lois sur la protection de l’environnement, recyclage des déchets…
• Légale : droit du travail, droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle…

Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise peut effectuer une veille stratégique.

Les sources de la veille stratégique sont multiples : revues professionnelles, salons et foires professionnels, clients, fournisseurs, internet…

B. L’analyse de votre environnement concurrentiel

L’analyse des cinq forces, ou menaces, aide votre personnel marketing à simuler une situation de concurrence. Elle a des similitudes avec d’autres outils d’audit et d’analyse, tels que l’analyse PESTEL. Cette analyse de Michaël Porter se concentre sur un seul DAS (Domaine d’Activité Stratégique) plutôt que sur un produit ou une gamme de produits. IBM, par exemple, analyserait le marché des ordinateurs professionnels c’est-à-dire un de ses DAS.

Les 5 forces (menaces) de Michael PORTER :

• Intensité de la concurrence
• Nouveaux entrants
• Pouvoir de négociation des clients
• Pouvoir de négociation des fournisseurs
• Produits de substitution

L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de dégager les facteurs clés de succès (FCS) à maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. L’analyse permet ainsi d’évaluer l’attractivité d’une industrie et les facteurs clés de succès qu’une entreprise doit maîtriser pour y réussir.

• La concurrence : elle est susceptible d’être plus importante si l’entrée est facilitée. Il y a la menace de substitution de produits et celle de fournisseurs et clients qui essayent de contrôler le marché. C’est pourquoi on le voit toujours au centre du diagramme.
• Les nouveaux entrants : une industrie connaissant de nombreuses entrées voit décroître la profitabilité de chacune de ses entreprises. Plus le nombre d’entrants est important, plus la concurrence sera forte. Au final, le profit tendra vers 0. Notre marché est plus ou moins protégé par ses barrières à l’entrée.
  • Facilité d’accès aux canaux de distribution (exemple : nos concurrents ont-ils les canaux de distribution dans la poche ?)
  • Avantages de coûts non liés à la taille de la société (exemple : contacts ou connaissances que de plus grandes entreprises ne possèdent pas)
  • Actions de l’état (exemple : de nouvelles lois qui affaibliront notre capacité concurrentielle seront-elles votées ?)
  • Quelle est l’importance de la différentiation ? (exemple : la marque ‘‘Champagne » ne peut être copiée. Ceci désensibilise l’influence de l’environnement)
• Pouvoir de négociation des clients : il dépend de son influence sur le marché. Peut-il mettre une certaine pression sur votre entreprise ? A-t-il la capacité d’exiger que vous revoyiez vos prix à la baisse ?
  • Il est important là où il y a quelques grands acteurs/acheteurs sur le marché (exemple : grandes chaînes d’épicerie).
  • Il y a un grand nombre de petits fournisseurs indifférenciés (exemple : petites entreprises agricoles fournissant des chaînes d’épicerie).
  • Le coût de changement de fournisseur est élevé (exemple : changement de fournisseur de services informatiques).
  • Le pouvoir est haut si la marque est importante dans son secteur (exemple : Microsoft, Porsche, McDonald’s).
  • Les clients ne sont pas unis, de telle sorte qu’ils ont peu de pouvoir de négociation (exemple : pompe à essence à la campagne).
• Produits de substitution : cette menace est liée au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait par plusieurs solutions (produits ou services). Ainsi, la voiture peut être un produit de substitution à un voyage en train ou en avion. Il peut y avoir substitution d’un produit par un autre (exemple : l’email remplace le fax) ou encore, substitution du besoin (exemple : un meilleur dentifrice réduit le besoin de dentiste). Nous pourrions également toujours faire sans certains produits (exemple : cigarette).
• Pouvoir de négociation des fournisseurs : un marché est moins attractif si les fournisseurs sont « puissants » et/ou organisés entre eux. C’est le cas pour les fournisseurs de matières premières, comme le pétrole, ayant un certain monopole. Ils peuvent réduire leurs quantités ou augmenter les prix. Ceci se marque d’autant plus si le produit est indispensable et ne connait aucun substitut.
• Le meilleur conseil à donner est de diversifier au maximum vos sources d’approvisionnement et de travailler avec vos fournisseurs comme avec de véritables partenaires.

L’objectif du diagnostic stratégique interne est d’évaluer la capacité de l’entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s’adapter aux menaces et opportunités de l’environnement.

Pour réaliser ce diagnostic, une analyse peut être menée sur la chaîne de valeur, sur les ressources et sur les compétences.

La chaîne de valeur de PORTER.

Cette représentation générale de l’entreprise s’appuie sur un processus composé d’un enchaînement d’activités transformant les inputs en outputs achetés par les consommateurs.

Les activités créatrices de valeur sont de deux types :

• Activités principales,
• Activités de soutien.

La chaîne de valeur est un outil d’analyse stratégique interne pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client.

L’analyse de la chaîne de valeur permet :

• D’identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui sont sources d’avantages concurrentiels pour l’entreprise,
• De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût,
• De comparer la chaîne de valeur de l’entreprise à celles de ses concurrents,
• De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l’entreprise et celles qu’elle peut externaliser.

Comment conduit-on un diagnostic des ressources stratégiques d’une entreprise ?

Les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par l’entreprise qui lui permettent des stratégies susceptibles d’améliorer sa performance.

3 types de ressources : tangibles, intangibles et stratégiques.

• Ressources tangibles : actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise :
  • Ressources physiques, les équipements (usines, magasins, outils de production…). Il s’agit d’étudier leurs caractéristiques (âge, localisation, évolution technique, flexibilité…).
  • Ressources financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long terme, sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières.
  • Ressources humaines : il s’agit d’étudier l’effectif salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de qualification et les compétences des salariés pour dégager les points forts et les points faibles de l’entreprise.
• Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel :
  • Les ressources technologiques : brevets, licences, dépenses en R&D.
  • Les ressources organisationnelles : savoir-faire, structure de l’entreprise, flexibilité.
  • Les ressources mercatiques : la notoriété et l’image de marque des entreprises.
• Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l’entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. L’analyse se fait en identifiant les ressources par rapport à deux critères :
  • Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents
  • Leur exclusivité pour l’entreprise

L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise :

• De savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse,
• De savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents.

Diagnostic des compétences d’une entreprise.

La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné.

Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l’entreprise de déployer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.

Il faut quatre conditions pour qu’une compétence puisse être qualifiée de fondamentale :

• La compétence doit permettre à l’entreprise de saisir une opportunité ou d’échapper à une menace.
• La compétence doit permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour le client.
• La compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents réels ou potentiels.
• La compétence doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels.

La stratégie globale (ou corporate) concerne toute l’entreprise. On distingue 4 types de stratégies globales :

• La spécialisation (faire une seule activité),
• La diversification (faire plusieurs activités liées ou non liées),
• L’intégration (faire tout, tout seul),
• L’externalisation (faire-faire).

• La stratégie de spécialisation

La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences.

Selon Igor Ansoff :

L’entreprise spécialisée peut bénéficier de plusieurs avantages :

• Conquérir une part de marché plus importante.
• Réduction des coûts grâce aux phénomènes d’économie d’échelle et à l’effet d’expérience.
• Amélioration de la productivité et de la rentabilité.

Cette stratégie présente aussi des inconvénients :

• Risque de se positionner sur un seul marché notamment lorsque celui-ci connaît des crises ou un ralentissement de la croissance.
• Rigidité organisationnelle et manque de réactivité.

Cas d’entreprise : Algolia, entreprise spécialisée dans le « search » pour professionnels.

Algolia propose ainsi l’infrastructure, le moteur et les outils nécessaires pour que ses clients puissent créer facilement une expérience de recherche intuitive pour leurs utilisateurs. Le modèle économique est celui du SaaS, un abonnement annuel.

« Pendant trop longtemps, les organisations ont dû choisir entre construire elles-mêmes leurs outils de recherche, ce qui est très coûteux et complexe, ou alors utiliser des solutions low-cost inflexibles car non adaptables à leurs particularités, explique le CEO, Nicolas Dessaigne. Algolia résout le problème en enlevant le coût et la complexité de construire un moteur, tout en permettant aux entreprises de se créer une expérience de recherche sur mesure, adaptée à tous leurs utilisateurs », explique-t-il.

• Stratégie de diversification

Les dirigeants peuvent opter pour une stratégie de diversification des activités s’ils jugent que celle-ci peut contribuer à une rentabilité plus élevée pour l’entreprise ou à l’acquisition d’un meilleur avantage compétitif. Cette stratégie consiste dans le positionnement de l’entreprise sur un ou plusieurs autres domaines stratégiques et enrichit ainsi son portefeuille d’activités. La diversification permet à l’entreprise de générer des liquidités supplémentaires et de mieux répartir les risques liés à ces activités.

A la différence de la spécialisation, l’entreprise qui opte pour la diversification doit maîtriser de nouvelles compétences pour réussir dans le ou les nouveaux domaines d’activités stratégiques.

La stratégie de diversification désigne le développement de produits nouveaux sur des marchés nouveaux. L’entreprise ne s’appuie plus sur son métier de base et s’efforce d’acquérir de nouvelles compétences.

Il existe plusieurs formes de diversification :

• Diversification horizontale,
• Diversification verticale,
• Diversification concentrique,
• Diversification conglomérée.

Cette diversification se traduit par la production et le développement de nouveaux produits. Cependant, les technologies et moyens de productions restent identiques. Ainsi, l’entreprise élargit sa gamme de production. De plus, la clientèle reste inchangée. De ce fait, l’entreprise a déjà les connaissances ainsi qu’une expérience dans le marché dans lequel elle s’immisce.

La diversification horizontale assure une certaine sécurité à l’entreprise. En effet, ayant déjà une certaine connaissance, voire maîtrise de son marché et de sa clientèle, elle assure une meilleure distribution des risques.

Le cas Le slip Français :

Le Slip Français a fait le choix de diversifier ses produits en élargissant sa gamme. En effet l’entreprise française propose, à l’origine, des slips pour homme de couleurs bleu, blanc et rouge. En mars 2017, l’entreprise décide de proposer une collection pour femme, mais aussi des vêtements symboles de la culture française tels que la marinière ou la charentaise.

La diversification verticale

Cette diversification se traduit par l’acquisition d’un maximum de maillons ou d’acteurs d’une même filière. Une entreprise peut être tentée d’éviter la dépendance vis-à-vis de ses fournisseurs en englobant dans ses activités les tâches habituellement réalisées par des sous-traitants. On parle alors d’intégration en aval. A l’inverse, elle peut privilégier un contact direct avec ses clients, notamment en se passant de distributeurs ou en les intégrant à son activité. C’est ce qu’on appelle l’intégration en amont.

Le cas Netflix :

Netflix, qui est à la base un site de location de DVD, a transformé son activité pour devenir ce que l’on en sait aujourd’hui. Leader mondial de la SVOD, Netflix était dans un premier temps uniquement distributeur et louait les licences d’exploitation aux grandes productions hollywoodiennes.

Ils ont alors fait le choix de la diversification verticale, en produisant également des séries et films originaux Netflix.

La diversification concentrique

Cette forme de diversification se caractérise par différentes étapes successives. En effet, l’entreprise suit un schéma logique de diversification progressive. Elle propose tout d’abord de nouveaux produits ou services pour une clientèle identique. Bien souvent, ces produits ont une technologie complémentaire aux activités existantes, puis, par la suite, assimilant de nouveaux métiers, vise une nouvelle clientèle. Il y a un transfert de compétences clés.

Le cas Cdiscount :

Cdiscount, qui est détenu majoritairement par le Groupe Casino, était au départ un distributeur de CDs. Ils ont opéré progressivement une diversification devenant ainsi la marketplace française. Aujourd’hui, la plateforme propose plusieurs services n’ayant pas de rapport avec le cœur d’activité, Cdiscount Mobile, Cdiscount Voyage, Cdiscount Energie…

La diversification conglomérée

Elle se traduit par un engagement dans des activités de plus en plus distinctes. En effet, les activités développées n’ont généralement aucun lien entre elles. De ce fait, elle visera des marchés très séparés. L’entreprise s’engage sur un marché sur lequel elle n’a aucune expérience. Cette stratégie assure une limitation des risques. En effet, elle réduit tout risque de propagation en cas de difficultés sur une activité. De plus, une compensation peut s’opérer entre activités. Une activité en moins bonne santé peut se voir sauvée par la réussite d’une autre.

Le cas Alphabet

Alphabet a été créé en août 2015, permettant ainsi à Google de se recentrer sur son marché de moteur de recherche. En effet, le groupe est actuellement sur différents marchés tels que la domotique, l’investissement, la santé…

Stratégie d’intégration

Pour se développer, les organisations ont le choix entre coopérer ou absorber des partenaires. Alors que la coopération se traduit par une externalisation d’une part de ses activités et la mise en place de stratégies collaboratives avec ces partenaires, l’absorption revient à faire exactement l’inverse. C’est-à-dire acquérir l’activité de ses partenaires externes et les réaliser désormais soi-même. C’est l’intégration.

En économie, l’intégration désigne la stratégie de regroupement d’activités au sein d’une même entreprise. Cela permet de maîtriser le savoir-faire technique, commercial ou financier pour accroître la productivité et bénéficier d’effets de synergie (économies d’échelle, domination du marché…).

La stratégie d’intégration consiste, pour une organisation, à prendre en charge des opérations en amont et en aval de son activité principale.

Intégration verticale 

L’intégration est verticale quand le regroupement concerne les différents stades de production et de distribution d’un même type de produits ou services donnés.

• On parle d’intégration en amont lorsqu’il s’agit d’absorber l’activité des fournisseurs. En plus de ses activités de production, l’entreprise décide de prendre le contrôle et d’assurer elle-même sa chaîne d’approvisionnements.
• On parle d’intégration en aval lorsque l’organisation s’investit dans des stades plus poussés d’élaboration ou de distribution, en faisant ce qui était jusque-là l’activité de ses clients. Elle prend donc elle-même en charge les activités de distribution auparavant exécutées par des prestataires.
• Lorsqu’une organisation choisit de mettre en place simultanément une intégration en amont et en aval, on parle d’une stratégie de filière.

On qualifie de filière un groupe d’entreprises prenant en charge tous les processus de transformation de la matière première jusqu’au produit final. La filière intervient donc à tous les niveaux de manipulation de la matière première, depuis le premier traitement, la recherche, le processus de négoce lié à sa mise en marché ainsi que la désignation d’un distributeur.

• Intégration horizontale :

L’intégration horizontale est le fait de regrouper, souvent par rachat d’entreprises concurrentes, des organisations qui fabriquent des produits similaires (au même niveau de production) afin d’obtenir des économies d’échelle et d’avoir une position de force (pouvoir de négociation) par rapport aux fournisseurs et/ou les clients- distributeurs, consommateurs.

Stratégies d’externalisation 

Face à une volonté croissante de certaines entreprises à se recentrer sur leur métier et confier les activités à faible plus-value ou qu’elles ne maîtrisent pas parfaitement à des entreprises spécialisées, l’externalisation se présente comme un recours inévitable.

La stratégie d’externalisation désigne le transfert de tout ou partie d’une fonction (achat, transport, stockage, production, vente, mais aussi maintenance, sécurité, gestion de la paie…) d’une organisation vers un partenaire externe, afin de se recentrer sur ses compétences de base et son cœur de métier, et dans le but de ré-allouer ses ressources et améliorer sa valeur ajoutée et ses profits. Ce type de contrat prend la forme d’un partenariat.

L’entreprise fait donc confiance au marché pour réaliser les activités qui n’appartiennent pas à son cœur de métier et qui sont les moins productrices de revenus pour elle.

L’externalisation consiste, pour une entreprise, à confier à des partenaires extérieurs la réalisation de ses activités non stratégiques. Elle est également appelée stratégie d’impartition.

Il existe plusieurs formes d’externalisation : 

• La sous-traitance ; le donneur d’ordres définit les caractéristiques du produit, les sous-traitants ne disposant d’aucune initiative.
• La franchise ; La franchise met en relation un franchiseur qui apporte un savoir-faire commercial et des méthodes de gestion, et un franchisé qui bénéficie de ces avantages en contrepartie d’une redevance.
• La concession ; La concession est un contrat durable par lequel une entreprise (le concédant), s’engage à approvisionner en produits de sa marque une autre entreprise (le concessionnaire) et à lui apporter une assistance technique (formation, par exemple) en contrepartie d’obligations telles que le respect de quotas de vente, le service après-vente, la participation aux actions promotionnelles, la conformité à un cahier des charges.
• Les filiales communes ; Les filiales sont des sociétés dont le capital est détenu à plus de 50 % par une autre entreprise, appelée la société mère. Les entreprises mettent en commun certaines activités. Ainsi, deux sociétés peuvent créer une filiale commune dont le capital sera détenu à 50 % par chacune d’entre elles. La filiale peut prendre aussi la forme d’une entreprise conjointe (joint-venture).
• Le Groupement d’intérêt économique (GIE). Le GIE (groupement d’intérêt économique) est un accord par lequel deux entreprises au moins décident de rassembler des moyens dans une personne morale nouvelle, en vue de réaliser des activités communes à toutes.

Avantage de l’externalisation

Les projets d’externalisation procurent de nombreux avantages pour les organisations qui les adoptent : l’entreprise qui externalise peut se concentrer davantage sur son cœur de métier, la structure de gestion est moins lourde et les ressources disponibles sont entièrement allouées aux missions essentielles de l’entreprise. Elle bénéficie des synergies externes grâce à la mutualisation des moyens logistiques. Elle est moins soumise aux variations d’activité car ces dernières sont absorbées par le partenaire externe. De même on est moins exposé en cas de mauvaise conjoncture sur une des activités externes.

L’entreprise partenaire a très souvent des compétences spécifiques dont on bénéficie. Elle offre très souvent des composants ou des services dans les mêmes conditions de qualité et de délais, mais à un prix inférieur au coût de production interne. Ce qui impacte favorablement la marge bénéficiaire.

Inconvénients de l’externalisation

L’externalisation en soit n’est pas sans risque. Et l’un des plus évoqués est le risque de dépendance vis-à-vis du partenaire externe, lorsque ce dernier est en situation de monopole. Lorsque le partenaire ne respecte pas les cahiers des charges (qualité des produits, respect du programme des livraisons, respect des délais et des coûts…), son comportement peut négativement influencer tous les processus internes de l’entreprise et engendrer des coûts supplémentaires. Il y a par ailleurs un risque de perte de savoir lié à la fonction transférée à une autre entreprise et la perte de contrôle de l’information sur les activités associées.

Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit bâtir pour chaque domaine d’activité stratégique (DAS) une stratégie spécifique qui lui permettra d’affronter ses concurrents dans ce domaine. Mickael Porter a défini trois stratégies de domaine applicables au niveau des DAS, qu’il appelle « stratégies de base ou stratégies génériques » :

• La stratégie de domination par les coûts,
• La stratégie de différentiation,
• La stratégie de focalisation.

A. La stratégie de domination par les coûts

Elle consiste à atteindre, à qualité égale, des coûts inférieurs à ceux de la concurrence. Par cette stratégie, l’entreprise vise l’obtention d’un avantage concurrentiel fondé sur les coûts en s’adressant à une cible large. Cette stratégie est utilisée dans des secteurs où les produits sont peu différenciés et où le critère prix est essentiel dans l’acte d’achat. Les coûts faibles peuvent être obtenus :

• En augmentant la quantité produite, l’entreprise réduit le coût unitaire de production car les coûts fixes sont répartis sur un nombre d’unités plus important
• Par l’obtention de la taille critique : taille minimale pour pouvoir entrer et se développer sur un marché
• Par une avancée technologique ou la possession d’un brevet

Avantages attendus de la stratégie de domination par les coûts :

• Cette stratégie permet d’accroître le chiffre d’affaires, d’augmenter les parts de marché et d’améliorer la rentabilité
• Elle permet d’éliminer du marché ou d’affaiblir les concurrents qui ne peuvent pas pratiquer les mêmes prix
• L’existence de coûts faibles constitue une barrière à l’entrée pour de nouvelles entreprises

La stratégie de domination par les coûts comporte deux inconvénients majeurs :

• Si la concurrence est vive, cette stratégie peut conduire à la guerre des prix qui peut s’avérer dommageable pour toutes les entreprises du secteur
• Elle nécessite des investissements importants dans le domaine de la production, ce qui réduit la capacité d’innovation

B. La stratégie de différenciation

Elle consiste à offrir un produit ou un service perçu comme différent de ceux des concurrents. La différenciation peut porter sur plusieurs aspects :

• Les caractéristiques du produit : fiabilité, qualité, sécurité, technologie et innovation…
• Les services liés au produit : conseils personnalisés, service après-vente…
• Le mode de distribution
• Le conditionnement des produits

La différenciation peut prendre deux orientations : la différenciation par le haut consiste à pratiquer des prix élevés justifiés par le caractère unique du produit. La différenciation par le bas consiste à dépouiller le produit de tout superflu afin de pratiquer des prix bas (low cost).

La stratégie de différenciation permet à l’entreprise :

• D’éviter une concurrence directe avec les entreprises qui mènent une stratégie de domination par les coûts
• De créer des barrières à l’entrée (avec des brevets ou une marque) et de fidéliser sa clientèle

La stratégie de différenciation comporte deux inconvénients :

• Les clients doivent percevoir nettement la différence entre l’offre de l’entreprise et l’offre des concurrents
• L’entreprise doit pouvoir préserver sa position unique en rendant ses facteurs de différenciation difficiles à imiter

C. La focalisation

Elle consiste pour l’entreprise à développer son activité sur un produit (niche) ou un segment de marché particulier (créneau). Du fait des moindres coûts et risques de cette stratégie, la focalisation intéresse généralement les PME ou les nouveaux entrants dans un secteur donné. Cette stratégie peut se justifier par :

• La détention d’avantages comparatifs de l’entreprise en termes de coûts ou en termes de différenciation
• Le désintérêt des concurrents car le produit nécessite des investissements dont la rentabilité est insuffisante
• L’incapacité de l’entreprise à soutenir une guerre des prix avec ses concurrents

La stratégie de focalisation permet à l’entreprise :

• D’éviter d’entrer en concurrence avec de grandes entreprises
• De mieux connaître les attentes des clients concernés, d’y répondre et de les fidéliser

La stratégie de focalisation comporte deux inconvénients :

• Elle rend l’entreprise dépendante d’un segment qui peut s’avérer trop étroit et sur lequel la demande peut décliner pour diverses raisons
• Le segment étroit sur lequel l’entreprise intervient peut aussi être convoité par d’autres entreprises du fait même de sa rentabilité

Quelles sont les modalités de développement de l’entreprise ?

La croissance est un processus par lequel l’entreprise change de dimension (augmentation de l’effectif, augmentation des parts de marché…). La grande dimension procure à l’entreprise la réalisation d’économies d’échelle et un pouvoir accru de négociation avec ses parties prenantes.

L’entreprise a le choix entre 4 modalités de développement :

• Stratégie de croissance interne,
• Stratégie de croissance externe,
• Stratégie de croissance conjointe,
• Intertionalisation.

La croissance interne (ou organique) consiste, pour l’entreprise, à développer ses capacités et ses compétences, en interne, grâce à l’acquisition de nouveaux actifs : machines, ateliers, laboratoires, brevets…

La croissance externe consiste, pour l’entreprise, à développer ses capacités et ses compétences en s’associant à d’autres entreprises.

Sur le plan juridique, ce mode de croissance peut se réaliser par : (A faire avec le logiciel)

• La prise de participation : la société A achète une partie de la société B (La prise de participation dans le capital d’une entreprise consiste soit à devenir associé ou actionnaire en souscrivant des titres que l’entreprise émet, soit à acheter certains de ses titres déjà émis).
• La fusion – création : deux sociétés A et B fusionnent afin de créer une nouvelle société C.
• La fusion – absorption : une société A rachète une autre société B qui disparaître juridiquement.
• L’apport partiel d’actifs : une société A achète à une société B une partie homogène de ses actifs. 

Les avantages :

• Permettre le développement rapide de l’entreprise,
• Permettre la réalisation d’effets de synergies liées à la complémentarité des entreprises qui se regroupent,
• Constituer un moyen de réduire la concurrence et/ou de devenir leader sur un marché,
• Offrir une forme de croissance bien adaptée à la stratégie de diversification,
• Permettre d’obtenir rapidement des ressources et des compétences nécessaires à l’entreprise,
• Permettre de s’implanter rapidement sur un nouveau marché.

La croissance conjoint consiste pour l’entreprise à coopérer avec une ou plusieurs autres entreprises, tout en restant juridiquement indépendante. Chacune des entreprises engage une partie de ses ressources pour réaliser un projet commun. Cette collaboration peut se faire entre entreprises concurrentes (alliances) ou non concurrentes (partenariat).

L’internationalisation est une stratégie consistant à rechercher l’implantation de l’entreprise sur de nouveaux marchés étrangers. L’entreprise dispose de 3 modalités pour s’internationaliser :

• L’exportation : consiste à vendre directement ses produits dans un pays étranger en passant par un distributeur local.
• Le partenariat avec une entreprise locale : limite les risques liés à la méconnaissance de l’autre pays.
• L’investissement direct à l’étranger : consiste à créer une filiale ou à racheter une entreprise à l’étranger.