Les vendeurs travaillent en étroite collaboration avec de nombreux départements de l’entreprise.
De ce fait, les responsables marketing ont un réel intérêt à travailler avec les responsables commerciaux pour organiser la force de vente.
Ils peuvent ainsi maximiser l’efficacité et l’efficience, non seulement de la force de vente, mais aussi de toutes le personnel de l’entreprise qui interagit avec le client.
Les meilleures structures de vente sont basées sur les objectifs et les stratégies de l’entreprise. En outre, à mesure que l’environnement, les objectifs ou la stratégie commerciale de l’entreprise changent, sa force de vente doit être suffisamment souple pour évoluer elle aussi.

Mots-clés : Force de vente, Vente personnelle, Communication commerciale, Organisation des ventes, Rémunération de la force de vente.

Force de vente des entreprises ou agents indépendants

Le maintien d’une force de vente est coûteux et les entreprises évaluent constamment la méthode la plus pratique pour atteindre les clients.

L’une des options consiste à faire appel à des agents indépendants plutôt qu’à des vendeurs de l’entreprise.

Il n’est pas rare qu’une entreprise, comme IBM, fasse appel à la fois à des vendeurs de l’entreprise et à des agents indépendants.

L’utilisation d’agents indépendants est appelée « externalisation de la force de vente«  (utilisation d’agents indépendants pour vendre les produits d’une entreprise).

La décision de faire appel à des agents indépendants ou à une force de vente d’entreprise implique quatre facteurs :

• –L’aspect économique

Les coûts et les revenus attendus associés au maintien d’une force de vente sont analysés et mis en balance avec l’externalisation vers des agents indépendants.

• –Contrôle

Un facteur critique est le degré de contrôle que la direction estime nécessaire pour la fonction de vente. Une force de vente d’entreprise offre un contrôle complet dans des domaines clés tels que le recrutement, la formation et la rémunération. En revanche, les agents indépendants opèrent sans supervision directe de la direction de l’entreprise.

• –Coûts de transaction

Il peut être difficile de trouver un bon remplaçant pour un agent de vente indépendant peu performant, et une fois qu’il en a trouvé un, il faut souvent des mois avant que le nouvel agent n’en sache suffisamment sur le produit et ses applications pour être efficace dans son travail de vente.

L’analyse des coûts de transaction (TCA – un outil qui mesure le coût de l’utilisation de différents types d’agents de vente) indique que lorsque des actifs substantiels spécifiques à la transaction sont nécessaires pour vendre le produit d’un fabricant, le coût de l’utilisation et de l’administration des agents indépendants est probablement plus élevé que le coût de l’embauche et de la gestion de la force de vente d’une entreprise.

• Orientation géographique

La méthode la plus simple et la plus courante pour organiser la force de vente d’une entreprise est l’orientation géographique, comme illustré.

Les vendeurs sont affectés à des territoires géographiques distincts.

L’organisation géographique des ventes présente plusieurs avantages.
–Tout d’abord, et c’est le plus important, elle a tendance à avoir le coût le plus bas parce que :

– il n’y a qu’un seul vendeur dans chaque territoire ;
– les territoires ont tendance à être plus petits que les autres structures organisationnelles, de sorte que le temps et les dépenses de déplacement sont réduits au minimum ;
– la coordination nécessite moins de niveaux de gestion, de sorte que l’administration des ventes et les frais généraux sont moins élevés ;
– dans ce type d’organisation, chaque vendeur est chargé d’effectuer toutes les activités de vente sur un territoire donné.

–La simplicité de la structure géographique minimise la confusion des clients car chaque client est appelé par un seul vendeur. Le principal inconvénient est qu’elle n’encourage ni ne soutient une division ou spécialisation du travail. On attend de chaque vendeur qu’il soit bon dans de nombreux domaines (besoins divers des clients, applications et spécifications des produits).

Exemple d’organisation géographique :

Orientation par produit (offre)

Certaines entreprises ont une force de vente distincte pour chaque produit ou catégorie de produits.

Le principal avantage d’une organisation par produit est que les vendeurs individuels peuvent se familiariser avec les attributs techniques, les applications et les méthodes de vente les plus efficaces associés à un seul produit.

En outre, il existe généralement une relation plus étroite entre les ventes et l’ingénierie, le développement de produits et la fabrication, lorsque les vendeurs se concentrent sur un seul produit ou une seule catégorie de produits.

Enfin, cette structure permet un meilleur contrôle de la répartition des efforts de vente entre les différents produits. La direction peut alors ajuster les actifs de vente en fonction des besoins de chaque produit.

Le principal inconvénient est la duplication des efforts avec des vendeurs sur différents produits affectés au même territoire géographique. Cela entraîne généralement des coûts de vente plus élevés.

Exemple d’organisation par produit :

Type de client ou segmentation du marché

Il est devenu de plus en plus populaire pour les organisations de structurer leur force de vente par type de client, comme l’a fait IBM lorsqu’elle a créé des équipes de vente séparées pour faire appel aux petites et grandes entreprises.

L’organisation par type de client est une extension naturelle de la création de valeur pour le client et reflète une stratégie de segmentation du marché.

Lorsque les vendeurs se spécialisent dans l’appel à un type de client particulier, ils acquièrent une meilleure compréhension des besoins et des exigences de ces clients.

Ils peuvent être formés à utiliser différentes approches de vente pour différents marchés et à mettre en œuvre des programmes de marketing et de promotion spécialisés.

Un avantage connexe est qu’à mesure que les vendeurs se familiarisent avec les besoins spécifiques des clients, ils sont plus susceptibles de découvrir des idées de nouveaux produits et des approches marketing qui séduiront ces clients.

L’inconvénient, comme pour l’organisation des produits, est que les coûts de vente sont plus élevés comme plusieurs vendeurs opèrent dans la même zone géographique.

En outre, lorsque les clients ont différents départements opérant dans des secteurs différents, deux ou plusieurs vendeurs de la même entreprise peuvent faire appel au même client.

Exemple d’organisation par marché :

Performance : motiver la force de vente

Les ventes et le marketing travaillent ensemble pour apporter de la valeur au client et atteindre les objectifs de l’entreprise. Si la responsabilité première de la gestion d’une force de vente incombe généralement aux directeurs commerciaux, l’intégration de la fonction marketing et des ventes nécessite un effort coordonné avec les directeurs marketing.

Comprendre comment les vendeurs sont gérés aide les responsables marketing à mieux comprendre la fonction de vente et à coordonner les ventes avec le reste du département marketing.

La fonction de vente est unique dans l’organisation et nécessite une gestion talentueuse pour maximiser son efficacité et son efficience.

La gestion d’une force de vente implique cinq responsabilités principales : les performances du vendeur, le recrutement et la sélection, la formation, la rémunération et les récompenses, ainsi que l’évaluation des performances.

Comprendre les performances des agents commerciaux est important pour les directeurs commerciaux, car presque tout ce qu’ils font en tant que directeurs influence les performances de vente d’une manière ou d’une autre.

Par exemple, la manière dont le directeur sélectionne les membres du personnel et le type de formation qu’ils reçoivent ont une incidence sur leurs propres aptitudes et compétences.

Le programme de rémunération et la manière dont il est administré influencent la motivation et les performances globales de vente.

La performance du vendeur est fonction de cinq facteurs :

1. La perception du rôle.
2. L’aptitude.
3. Le niveau de compétence.
4. La motivation.
5. Les facteurs personnels, organisationnels et environnementaux.

• Perception des rôles

Le rôle d’un vendeur est l’ensemble des activités ou des comportements qu’il doit exercer dans le cadre de son travail.
Ce rôle est largement défini par les attentes, les exigences et la pression communiquées au vendeur par les partenaires de rôle.

Ces partenaires comprennent des personnes à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise (qui ont un intérêt direct à l’exercice de sa fonction), le directeur commercial du vendeur, les clients et enfin les membres de sa famille.

La façon dont les vendeurs perçoivent leur rôle a des conséquences importantes qui affectent la satisfaction et la motivation au travail, ce qui, à son tour, peut augmenter le taux de rotation de la force de vente et nuire aux performances.

• Aptitude à la vente

Les bons vendeurs sont-ils nés ou faits ? La capacité de vente a toujours été considérée comme une fonction :

1. De facteurs physiques tels que l’âge et l’attrait physique.
2. Des facteurs d’aptitude tels que les compétences verbales et l’expertise en matière de vente.
3. Des caractéristiques de la personnalité telles que l’empathie.

Cependant, il n’est pas prouvé que ces mesures, en elles-mêmes, affectent les performances de vente.

Par conséquent, la plupart des dirigeants estiment que les mesures prises par une entreprise pour former et développer ses vendeurs sont les plus importants facteurs de réussite.

• Niveaux de compétence en matière de vente

Les niveaux de compétence en matière de vente sont les compétences acquises par l’individu dans l’exécution des tâches de vente nécessaires.
Ils comprennent des aptitudes acquises telles que les compétences interpersonnelles, le leadership, les connaissances techniques et les compétences en matière de présentation.

L’importance relative de chacune de ces compétences et le besoin d’autres compétences dépendent de la situation de vente.

• Motivation

La motivation est la mesure dans laquelle le vendeur veut consacrer des efforts à chaque activité ou tâche associée au poste de vente.

Les directeurs des ventes s’efforcent constamment de trouver la combinaison optimale d’éléments de motivation qui incitent les vendeurs à exercer des activités de vente.

Les entreprises utilisent souvent des éléments de motivation tels que les journées de travail à distance et les horaires de travail flexibles pour inspirer les employés. Par exemple, la société mondiale de sécurité et d’aérospatiale Lockheed Martin propose des horaires de travail flexibles de 9 à 80 heures et de 4 à 10 heures ainsi que des possibilités de télétravail aux employés dans la plupart de ses sites aux États-Unis et dans le monde entier. Ces options sont conçues pour promouvoir la productivité et motiver les employés grâce à la flexibilité du lieu de travail.

Comme on peut s’y attendre, les facteurs de motivation qui fonctionnent bien avec une personne peuvent ne pas en motiver une autre. Par exemple, un style de gestion autocratique peut fonctionner avec un vendeur en milieu de carrière mais avoir un effet profondément négatif sur un vendeur confirmé. En outre, un certain nombre de facteurs de motivation ne sont pas directement sous le contrôle du directeur des ventes, comme les problèmes familiaux personnels ou les conditions économiques générales.

• Facteurs organisationnels, environnementaux et personnels

Les facteurs organisationnels comprennent le budget marketing de l’entreprise, la part de marché actuelle des produits de l’entreprise et le degré de supervision de la gestion des ventes.

Les variables personnelles et organisationnelles (telles que l’expérience professionnelle, le style d’interaction du manager et les commentaires sur les performances) influencent le degré de conflit de rôle et d’ambiguïté que les vendeurs perçoivent.

En outre, le désir de récompenses liées au travail (telles qu’un salaire plus élevé ou une promotion) diffère selon l’âge, l’éducation, la taille de la famille, le stade de la carrière et le climat organisationnel.

Récompenses

Une entreprise accorde une variété de récompenses pour tout niveau de performance donné. Il existe deux types de récompenses : les récompenses intrinsèques et les récompenses extrinsèques.

Les récompenses extrinsèques sont celles qui sont contrôlées et données par des personnes autres que le vendeur, comme les directeurs et les clients.

Elles comprennent la rémunération, les incitations financières, la sécurité, la reconnaissance et la promotion.

Les récompenses intrinsèques sont celles que les vendeurs atteignent principalement pour eux-mêmes et comprennent des sentiments d’accomplissement, de croissance personnelle et d’estime de soi.

Satisfaction

La satisfaction professionnelle des vendeurs fait référence à toutes les caractéristiques du travail que les individus trouvent gratifiant et satisfaisant – ou frustrant et insatisfaisant.

La satisfaction est une attitude professionnelle complexe, et les vendeurs peuvent être satisfaits ou insatisfaits de nombreux aspects différents de leur travail.

Recrutement et sélection des vendeurs

Il est important de recruter les personnes qui correspondent le mieux au poste et à l’organisation pour assurer le succès à long terme, c’est pourquoi on s’attache beaucoup à recruter et à sélectionner des vendeurs qualifiés.

Le processus de recrutement et de sélection comporte trois étapes :

–- analyser l’emploi et déterminer les critères de sélection ;
– –trouver et attirer un vivier de candidats ;
– –élaborer et appliquer des procédures de sélection pour évaluer les candidats.

Les entreprises peuvent facilement être confrontées à des concurrents et à d’autres secteurs pour trouver les meilleurs candidats.

Par conséquent, les entreprises développent une stratégie de recrutement bien coordonnée qui, contrairement à la croyance populaire, ne cherche pas à maximiser le nombre de candidats. Le fait d’avoir trop de recrues surcharge le processus de sélection. Le véritable objectif d’une stratégie de recrutement réussie est d’identifier quelques recrues exceptionnellement qualifiées.

Formation

Les directeurs des ventes travaillent avec les directeurs du marketing pour identifier les objectifs de formation qui intègrent les besoins du vendeur avec les objectifs de marketing de l’entreprise.

Ces objectifs comprennent généralement :

1. L’amélioration des relations avec les clients.
2. Une productivité accrue.
3. Une amélioration du moral.
4. Une baisse du chiffre d’affaires.
5. Une amélioration des compétences de vente. Le défi pour les responsables commerciaux est de mesurer l’efficacité de la formation à la vente.

La formation à la vente porte le plus souvent sur un ou plusieurs des sept sujets énumérés dans l’image suivante, allant de la connaissance des produits à des sujets très spécialisés, tels que la communication et l’établissement de relations avec les clients. La clé pour les directeurs des ventes est d’adapter le contenu de la formation à la vente aux besoins de chaque vendeur.

Johnson & Johnson, par exemple, intègre plusieurs outils en ligne pour aider à la formation des employés. Son « e-université » en ligne offre aux employés une variété d’expériences d’apprentissage.
En outre, des programmes d’apprentissage et de développement personnalisés proposent une formation spécifique, basée sur les objectifs de carrière de chacun.
Parmi les sujets abordés figurent les principes fondamentaux de la gestion, les techniques de négociation et les principes essentiels du mentorat.
Une fois qu’ils ont terminé le programme d’apprentissage et de développement, certains employés sont autorisés à suivre des cours supplémentaires dans le cadre d’un programme de développement du leadership. En fin de compte, J&J souhaite développer le plein potentiel des vendeurs et des autres employés afin de maximiser leurs possibilités de performance.

Sujets de formation à la vente :

Rémunérations et récompenses

La compensation financière totale versée aux vendeurs comporte plusieurs composantes destinées à atteindre différents objectifs.

Un salaire est une somme d’argent fixe versée à intervalles réguliers. La plupart des entreprises qui versent un salaire proposent également des primes ou des primes d’encouragement pour aboutir à de meilleures performances.

Les incitations sont généralement des commissions liées au volume des ventes ou à la rentabilité, ou encore des primes pour atteindre ou dépasser des objectifs de performance spécifiques (par exemple, atteindre des quotas pour un produit particulier). Ces incitations orientent les efforts des vendeurs vers des objectifs stratégiques spécifiques au cours de l’année, et offrent des récompenses supplémentaires pour les meilleurs résultats.

Une commission est un paiement basé sur les résultats à court terme, généralement le volume de ventes en dollars ou en unités du vendeur. Comme il existe un lien direct entre le volume des ventes et le montant de la commission perçue, le paiement des commissions est utile pour accroître les efforts de vente des vendeurs.

En plus de la compensation financière, la gestion des ventes (et la gestion dans l’ensemble de l’entreprise) intègre une série d’incitations non financières. La plupart des directeurs des ventes considèrent les possibilités de promotion en second lieu, après les incitations financières, comme des motivations efficaces pour la force de vente. Cela est particulièrement vrai pour les jeunes vendeurs bien formés, qui ont tendance à considérer leur poste de vendeur comme un tremplin vers un poste de cadre supérieur.

L’image suivante résume les composantes et les objectifs des plans de rémunération financière.

Évaluation des performances des vendeurs

Le suivi de l’activité commerciale et l’évaluation des performances des vendeurs sont des questions fondamentales.

Les vendeurs doivent être évalués uniquement sur les éléments du processus de vente qu’ils contrôlent. Pour ce faire, une entreprise élabore des mesures objectives et subjectives qui distinguent les facteurs contrôlables et non contrôlables.

Par exemple, les entreprises comprennent pour la plupart que l’environnement économique global n’est pas sous le contrôle du vendeur ; cependant, les ventes directes à un client sont très clairement sous le contrôle du vendeur. Cela signifie que si les ventes diminuent quand l’économie ne va pas bien, le vendeur ne doit pas être pénalisé ; en revanche, si les ventes diminuent parce que le vendeur ne répond pas aux besoins du client, là, il doit être tenu pour responsable.

Pour de nombreux employés des restaurants Chick-fil-A, des évaluations de performances élevées et un faible taux de gaspillage de nourriture équivalent à de la nourriture gratuite, un facteur de motivation souvent négligé mais très efficace pour les jeunes adolescents et les employés d’âge universitaire.

Dans de nombreux établissements Chick-fil-A, les employés sont récompensés par des remises sur la nourriture (allant de pourcentages de réduction à la gratuité) en fonction des quantités de déchets alimentaires pour le mois.

De tels systèmes de récompense encouragent l’efficacité et découragent le personnel de cuisine de gaspiller la nourriture, un problème qui génère des coûts importants pour les restaurants.