Comprendre le fonctionnement des processus est essentiel pour assurer la compétitivité d’une entreprise. Un processus qui ne correspond pas aux besoins de l’entreprise la punira chaque minute de son fonctionnement.

De nombreux facteurs doivent être pris en compte lors de la mise en place du processus. Ces facteurs comprennent le coût des matières premières, les coûts associés à la transformation de ces matières premières et le coût de la prise de commande et de la livraison au client.

De plus, le recouvrement des paiements est une partie importante, c’est pourquoi nous allons analyser quelques options pour éviter les factures impayées.

Mots-clés : Gestion des opérations, Processus de vente, Cycle de trésorerie, Planification des ressources de l’entreprise, Recouvrement des paiements.

Qu’est-ce qu’un processus ?

Un processus est toute partie d’une organisation qui prend des intrants et les transforme en résultats qui, on l’espère, ont une plus grande valeur pour l’organisation que les intrants originaux.

Les activités associées à un processus s’influencent souvent les unes les autres, il est donc important de considérer la performance simultanée d’un certain nombre d’activités, fonctionnant toutes en même temps.
Une bonne façon de commencer l’analyse d’un processus consiste à utiliser un diagramme montrant les éléments de base d’un processus – généralement les tâches, les flux et les zones de stockage. Les tâches sont représentées par des rectangles, les flux par des flèches et le stockage de marchandises ou d’autres éléments par des triangles inversés.
Parfois, les flux d’un processus peuvent être détournés dans plusieurs directions en fonction de certaines conditions. Les points de décision sont représentés sous forme de diamant, les différents flux partant des pointes du diamant.

Voir l’image :

Fabrication et stockage ou fabrication sur commande

Une façon utile de caractériser un processus est de savoir si le processus est fait pour stocker ou bien fait pour commander.

Pour illustrer ces concepts, examinons les procédés utilisés pour la fabrication des hamburgers dans les trois grandes chaînes de restauration rapide aux États-Unis : McDonald’s, Burger King et Wendy’s. Dans le cas de McDonald’s, en 1999, la société s’est convertie à un nouveau processus de fabrication sur commande, mais elle l’a maintenant révisé pour en faire un système « hybride ».

Nous commençons notre tour d’horizon des approches utilisées par les meilleurs restaurants à service rapide en passant d’abord en revue l’approche traditionnelle.

Pensez à un restaurant traditionnel qui fait des hamburgers. Avant l’ère de la restauration rapide, les hamburgers étaient toujours faits sur commande. Dans le processus traditionnel, le client passe une commande en précisant le degré de cuisson (moyen ou bien cuit) et demande des condiments spécifiques (cornichons, fromage, moutarde, oignons, ketchup). Sur la base de cette spécification, le cuisinier prélève de la viande à hamburger crue dans son stock (généralement, ce stock est réfrigéré et les galettes ont déjà été faites), cuit la viande hachée et réchauffe le pain. Le hamburger est ensuite assemblé et livré au client. La qualité du hamburger dépend fortement de l’habileté du cuisinier.

Ce processus de fabrication sur commande n’est activé qu’en réponse à une commande réelle. Les stocks (en cours de fabrication et produits finis) sont réduits au minimum. Théoriquement, on s’attendrait à ce que le temps de réponse soit lent, car toutes les activités doivent être terminées avant que le produit ne soit livré au client. De par leur nature même, les services utilisent souvent des processus de fabrication à la commande.

McDonald’s a révolutionné le processus de fabrication des hamburgers en développant une approche à haut volume. Un diagramme du processus traditionnel de McDonald’s est présenté dans l’image suivante. Avec l’ancien procédé, les hamburgers étaient grillés par lots. Les hamburgers standard (par exemple, le « Big Mac » se compose de deux galettes de bœuf, de sauce, de laitue, de fromage, de cornichons et d’oignons sur un pain aux graines de sésame) étaient ensuite préparés et stockés dans un bac de stockage pour être livrés immédiatement au client.

Une personne qui jugeait la demande actuelle et passait des commandes pour maintenir le stock dans le bac à un niveau approprié contrôlait l’ensemble du processus. Il s’agit d’un processus de fabrication sur stock très efficace qui permet d’obtenir des produits standard pouvant être livrés rapidement au client. Ce processus rapide intéresse les familles avec de jeunes enfants, pour lesquelles la rapidité de livraison est importante.

En général, un processus de production et stockage se termine par un inventaire des produits finis ; les commandes des clients sont alors servies à partir de cet inventaire.

Un processus de production et stockage peut être contrôlé sur la base du montant réel ou prévu du stock de produits finis. Un niveau de stock cible, par exemple, peut être fixé, et le processus sera périodiquement activé pour maintenir ce niveau de stock cible. Les processus de production sur stock sont également utilisés lorsque la demande est saisonnière. Dans ce cas, les stocks peuvent être constitués pendant la saison creuse et utilisés pendant la saison de pointe, ce qui permet au processus de fonctionner à un rythme constant tout au long de l’année.

La caractéristique unique du procédé Burger King, illustrée sur la photo, est un convoyeur-grill hautement spécialisé. Les galettes de hamburger crues sont placées sur un convoyeur en mouvement qui passe par un gril flamboyant. En 90 secondes exactement, les galettes sont cuites des deux côtés avec un goût de gril unique. Pour qu’une galette passe dans le convoyeur à gril en un temps déterminé, l’épaisseur des galettes doit être la même pour tous les produits de hamburgers. Les petits pains sont également chauffés sur un tapis roulant. Ce système permet d’obtenir un produit unique et très homogène. Les galettes cuites sont stockées dans un conteneur de stockage chauffé. Pendant les périodes de forte demande, certains hamburgers standard sont préparés et stockés pour une livraison immédiate. Des hamburgers personnalisés avec des combinaisons uniques de condiments sont préparés sur commande. Ce processus hybride offre la souplesse nécessaire pour répondre aux préférences des clients grâce au processus d’assemblage à la commande. En général, les procédés hybrides combinent les caractéristiques de la fabrication sur commande et de la fabrication sur stock. Dans la forme hybride la plus courante, un produit générique est fabriqué et stocké à un moment ou à un autre du processus. Ces unités génériques sont ensuite finies dans un processus final basé sur des commandes réelles.

Pour poursuivre notre visite, Wendy’s utilise un processus de fabrication sur commande qui est à la vue du client. Les galettes de hamburger sont cuites sur un gril. Pendant les périodes de forte affluence, le cuisinier essaie de prendre un peu d’avance et anticipe l’arrivée des clients. Les galettes qui restent trop longtemps sur le gril sont utilisées dans la soupe au chili. À l’arrivée d’une commande d’un client, une galette est retirée du gril et le hamburger est assemblé selon les spécifications exactes du client. Comme le processus commence par la cuisson de la galette, il est un peu plus lent. Le client peut voir ce qui se passe, et la perception est celle d’un produit personnalisé de haute qualité.

Enfin, le procédé actuel de McDonald’s, introduit en 1999, est un procédé hybride. Les galettes de hamburger cuites sont stockées dans un dispositif de stockage spécial qui maintient l’humidité des galettes cuites pendant 30 minutes au maximum. Le procédé fait largement appel aux dernières technologies de cuisson. Les galettes de hamburger sont cuites en moins de 45 secondes. Les pains sont grillés en 11 secondes seulement. Les éléments individuels de chaque commande client sont transmis immédiatement à la zone où les hamburgers sont assemblés à l’aide d’un système informatique spécialement conçu à cet effet. Le processus d’assemblage qui comprend le grillage des pains est conçu pour répondre à la commande d’un client en 15 secondes seulement. En combinant la technologie la plus récente et une ingénierie de processus intelligente, McDonald’s a mis au point un processus de réponse très rapide. Le produit est frais, livré rapidement et fabriqué selon les spécifications exactes du client.

Chacun des processus utilisés par ces entreprises a ses forces et ses faiblesses. McDonald’s est le chef de file en matière de gros volumes, qui s’adresse aux familles avec de jeunes enfants. Burger King a un goût unique. Wendy’s s’adresse à ceux qui veulent que leurs hamburgers soient préparés à l’ancienne. Chaque entreprise concentre ses efforts de publicité et de promotion pour attirer le segment du marché que les caractéristiques de son procédé soutiennent le mieux.

Une dernière méthode pour catégoriser un processus est de savoir s’il est rythmé ou non. Rappelons que Burger King utilise le gril à tapis roulant pour cuire les hamburgers en 90 secondes exactement. Le rythme est le temps fixe de déplacement des produits dans le processus. Dans un processus en série, le mouvement des articles à travers chaque activité (ou étape) est souvent rythmé d’une manière mécanique afin de coordonner la ligne. Une chaîne de montage peut, par exemple, se déplacer toutes les 45 secondes. Un autre mécanisme utilisé est une horloge qui compte le temps restant dans chaque cycle. Lorsque l’horloge atteint zéro, les pièces sont déplacées manuellement vers l’activité suivante. En divisant le temps disponible pour fabriquer un certain produit par la demande du client pour ce produit, on calcule le temps de cycle nécessaire pour un processus. Par exemple, si un constructeur automobile doit produire 1 000 automobiles pendant un quart de travail où la chaîne de montage fonctionne pendant 420 minutes, la durée du cycle est de 25,2 secondes (420 minutes/1 000 automobiles × 60 secondes/minute = 25,2 secondes/automobile).

Mesure de la performance du processus

La façon dont les mesures de performance sont calculées dans la pratique varie beaucoup. Cette section définit les mesures d’une manière qui correspond à l’utilisation la plus courante dans la pratique.

Les mesures sont souvent calculées dans le contexte d’un processus particulier.
Les mesures utilisées dans les cas que vous étudiez peuvent être définies de manière légèrement différente de ce qui est indiqué ici.
Il est important de comprendre, dans le contexte de l’affaire, comment un terme est utilisé.
La comparaison des mesures d’une entreprise à une autre, souvent appelée benchmarking, est une activité importante. Les mesures indiquent à une entreprise si des progrès sont réalisés en vue d’une amélioration.

Tout comme les mesures financières pour les comptables, les mesures de performance des processus donnent au responsable des opérations une indication de la productivité actuelle d’un processus et de l’évolution de la productivité dans le temps. Souvent, les directeurs des opérations ont besoin d’améliorer les performances d’un processus ou de prévoir l’impact d’un changement proposé.

Les mesures décrites dans cette section sont importantes pour répondre à ces questions. Pour faciliter la compréhension de ces calculs, la figure suivante montre comment ces mesures sont liées les unes aux autres.

Temps de fonctionnement = temps de mise en place + temps d’exécution

Temps d’écoulement = temps moyen pour qu’une unité se déplace dans le système

Vélocité = temps de valeur ajoutée / temps de flux

Temps de cycle = temps moyen entre l’achèvement des unités

Taux de rendement = 1 / temps de cycle

Efficience = production réelle / production standard

Productivité = sortie / entrée

Utilisation = temps activé / temps disponible

L’indicateur de processus le plus courant est sans doute l’utilisation. L’utilisation est le rapport entre le temps pendant lequel une ressource est effectivement utilisée et le temps pendant lequel elle est disponible pour être utilisée. L’utilisation est toujours mesurée en référence à une ressource donnée, par exemple l’utilisation de la main-d’œuvre directe ou l’utilisation d’une machine. La distinction entre la productivité et l’utilisation est importante.

• La productivité est le rapport entre la production et les intrants.

La productivité totale des facteurs est généralement mesurée en unités monétaires – euros, par exemple – en prenant la valeur en euros de la production (comme les biens et services vendus) et en la divisant par le coût de tous les intrants (c’est-à-dire le matériel, la main-d’œuvre et l’investissement en capital).

La productivité partielle des facteurs est également mesurée sur la base d’un intrant individuel, le travail étant le plus courant. La productivité partielle des facteurs répond à la question de savoir quelle quantité de production nous pouvons obtenir à partir d’un niveau d’intrant donné ; par exemple, combien d’ordinateurs sont fabriqués par employé travaillant dans l’usine de fabrication d’ordinateurs ?

L’utilisation mesure l’activation réelle de la ressource. Par exemple, quel est le pourcentage de temps pendant lequel une machine coûteuse fonctionne réellement ?

• L’efficience est un rapport entre le rendement réel d’un processus et une norme quelconque.

Prenons par exemple une machine conçue pour emballer des céréales à une cadence de 30 boîtes par minute. Si, au sein d’une équipe, les opérateurs produisent effectivement à une cadence de 36 boîtes par minute, alors le rendement de la machine est de 120 % (36/30). Une autre façon d’utiliser le terme « efficacité » consiste à mesurer la perte ou le gain dans un processus.

Par exemple, si 1 000 unités d’énergie sont utilisées dans un processus conçu pour convertir cette énergie en une autre forme, et que le processus ne produit que 800 unités d’énergie sous la nouvelle forme, le processus est alors efficace à 80 %.

• La durée d’exécution est le temps nécessaire pour produire un lot de pièces.

Il est calculé en multipliant le temps nécessaire pour produire chaque unité par la taille du lot. Le temps de réglage est le temps nécessaire pour préparer une machine à fabriquer un article particulier. Les machines qui ont un temps de réglage important font généralement tourner les pièces par lots.

• Le temps d’opération est la somme du temps de préparation et du temps d’exécution pour un lot de pièces qui sont exécutées sur une machine.

Prenons l’exemple de la machine de mise en boîte des céréales qui est conçue pour produire à une cadence de 30 boîtes par minute. La durée d’exécution pour chaque boîte est de 2 secondes.

Pour faire passer la machine de boîtes de 16 onces à des boîtes de 12 onces, il faut un temps de réglage de 30 minutes. Le temps de fonctionnement pour produire un lot de 10 000 boîtes de 12 onces est de 21 800 secondes (30 minutes de réglage × 60 secondes/minute + 2 secondes/boîte × 10 000 boîtes), soit 363,33 minutes.

En pratique, le temps de préparation n’est souvent pas inclus dans l’utilisation du processus.

En fait, le temps de préparation est classé comme le temps d’arrêt causé par une réparation ou une autre perturbation du processus.

Cette hypothèse peut varier d’une entreprise à l’autre, il est donc important, lorsque l’on compare l’utilisation d’une machine ou d’une autre ressource, de comprendre exactement comment l’entreprise classe le temps de préparation.

Le terme ”Enterprise Resource Planning” (planification des ressources de l’entreprise) (ERP) peut avoir différentes significations, selon le point de vue de chacun. Du point de vue des dirigeants d’une entreprise, l’accent est mis sur le mot « planification » ; l’ERP représente une approche logicielle complète pour soutenir les décisions en même temps que la planification et le contrôle de l’entreprise. D’autre part, pour la communauté des technologies de l’information, ERP est un terme décrivant un système logiciel qui intègre des programmes d’application dans les domaines de la finance, de la fabrication, de la logistique, des ventes et du marketing, des ressources humaines et d’autres fonctions dans une entreprise. Cette intégration est réalisée par le biais d’une base de données partagée par toutes les fonctions et applications informatiques.
Les systèmes ERP sont généralement très efficaces pour traiter les nombreuses transactions qui documentent les activités d’une entreprise.

Pour nos besoins, nous commencerons par décrire notre vision de ce que l’ERP devrait accomplir pour la gestion, en mettant l’accent sur la planification. Ensuite, nous décrirons comment les logiciels ERP sont conçus, puis nous fournirons des points à prendre en compte dans le choix d’un système ERP.

Principaux fournisseurs d’ERP :

• –JDA Software : croissance récente grâce à l’achat de sociétés de logiciels, dont i2 et Manugistics. Spécialisée dans les applications de la chaîne d’approvisionnement.
• –Microsoft : intégration de Windows et de la suite Office (Word, Excel, Powerpoint). Le produit ERP est Microsoft Dynamics qui permet la gestion de la relation client.
• –Oracle : principal fournisseur de bases de données (matériel et logiciels).
• –SAP : le plus grand fournisseur d’ERP. Gamme complète de produits dans de nombreux secteurs.

Les systèmes ERP permettent une planification intégrée dans tous les domaines fonctionnels d’une entreprise. Plus important encore peut-être, l’ERP permet également une exécution intégrée dans tous les domaines fonctionnels.

Aujourd’hui, l’accent est mis sur une planification et une exécution coordonnées entre les entreprises. Dans de nombreux cas, ce travail est soutenu par les systèmes ERP.

L’ERP exige d’une entreprise qu’elle ait des définitions cohérentes dans tous les domaines fonctionnels. Pensez au problème de la mesure de la demande. Comment la demande est-elle mesurée ? Est-ce au moment où la fabrication achève une commande ? Lorsque les articles sont prélevés sur les produits finis ? Lorsqu’ils quittent physiquement les locaux ? Lorsqu’ils sont facturés ? Lorsqu’ils arrivent chez les clients ?

Ce qu’il faut, c’est un ensemble de définitions convenues qui soient utilisées par toutes les unités fonctionnelles lorsqu’elles traitent leurs transactions.

Il sera alors possible de rendre compte de manière cohérente de mesures telles que la demande, les ruptures de stock, l’inventaire des matières premières et des produits finis, par exemple. Il s’agit d’un élément de base des systèmes ERP.

Les entreprises qui mettent en œuvre un PGI s’efforcent de tirer parti des avantages d’une efficacité beaucoup plus grande obtenue grâce à un processus intégré de planification et de contrôle de la chaîne d’approvisionnement.

En outre, une meilleure réactivité aux besoins des clients est obtenue grâce aux informations en temps réel fournies par le système.

Pour mieux comprendre comment cela fonctionne, décrivons maintenant les caractéristiques des logiciels ERP.

• Les impératifs du logiciel

Quatre aspects du logiciel ERP déterminent la qualité d’un système ERP :

1. Le logiciel doit être multifonctionnel et capable de suivre les résultats financiers en termes monétaires, les activités d’achat en unités de matériel, les ventes en unités de produits et de services, et les processus de fabrication ou de conversion en unités de ressources ou de personnes. Autrement dit, un excellent logiciel ERP produit des résultats étroitement liés aux besoins des personnes pour leur travail quotidien.
2. Le logiciel doit être intégré. Lorsqu’une transaction ou une donnée représentant une activité de l’entreprise est saisie par une des fonctions, les données concernant les autres fonctions connexes sont également mises à jour. Il n’est donc pas nécessaire de réintroduire les données dans le système. L’intégration garantit également une vision commune – nous jouons tous la même partition.
3. Le logiciel doit avoir une structure modulaire afin de pouvoir être combiné en un seul système extensible, concentré sur une seule fonction ou connecté à un logiciel provenant d’une autre source/application.
4. Le logiciel doit faciliter les activités de planification et de contrôle de base, y compris les prévisions, la planification de la production et la gestion des stocks.

Un système ERP est le plus approprié pour une entreprise qui cherche à tirer profit de l’intégration des données et des processus soutenus par son système d’information. Les avantages proviennent de l’élimination des processus redondants, d’une plus grande précision des informations, de processus supérieurs et d’une plus grande rapidité de réponse aux exigences des clients.

Un système ERP peut être construit avec des modules logiciels de différents fournisseurs, ou il peut être acheté auprès d’un seul fournisseur. Une approche multi-fournisseurs peut permettre d’acheter le « meilleur de sa catégorie » pour chaque module. Mais cela se fait généralement au prix d’une augmentation des coûts et des ressources qui peuvent être nécessaires pour mettre en œuvre et intégrer les modules fonctionnels. D’autre part, une approche à fournisseur unique peut être plus facile à mettre en œuvre, mais les caractéristiques et les fonctionnalités peuvent ne pas être les meilleures disponibles.

• Mesures de performance pour évaluer l’efficacité du système intégré

–Un avantage important qu’une entreprise tire de l’utilisation d’un système ERP intégré est la possibilité d’obtenir des données actuelles sur les performances de l’entreprise. Un système ERP peut fournir les données nécessaires à un ensemble complet de mesures de performance pour évaluer l’alignement stratégique des différentes fonctions avec la stratégie de l’entreprise. Prenez pour exemple de l’exhaustivité des mesures, le suivi du temps écoulé entre le moment où l’argent est dépensé en achats et celui où il est reçu en ventes.

–Pour mesurer les performances, il ne suffit pas de saisir l’impact intégré des trois fonctions classiques sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise. Il faut également intégrer la fonction financière.
Une telle mesure, qui permet de peser l’efficacité relative d’une chaîne d’approvisionnement, se définit par le temps de cycle entre l’encaissement et le décaissement. La durée du cycle d’encaissement intègre les cycles d’achat, de fabrication et de vente/distribution décrits dans l’image suivante. Mais il est également en rapport avec la maxime financière : « l’argent est roi ! ».
Le calcul de la mesure nécessite l’utilisation de données relatives aux achats, à la comptabilité, à la fabrication et aux ventes.

En fait, la durée du cycle d’encaissement est une mesure du flux de trésorerie. Le cash-flow indique l’origine des liquidités (leur source), leur utilisation (leur emploi) et la variation nette des liquidités au cours de l’année. Pour gérer efficacement une entreprise, il est essentiel de comprendre comment les flux de trésorerie traversent l’entreprise. Les comptables utilisent le terme de cycle d’exploitation pour décrire le temps qu’il faut à une entreprise pour convertir les sorties de fonds pour les matières premières, la main-d’œuvre… en entrées de fonds. Ce temps de cycle détermine, dans une large mesure, le montant du capital nécessaire pour démarrer et faire fonctionner une entreprise. Conceptuellement, la durée du cycle de conversion des flux de trésorerie est calculée comme suit :

Durée du cycle d’encaissement = jours d’inventaire de l’offre + jours de ventes en cours – période moyenne de paiement des matières

Le résultat global est le nombre de jours entre le paiement des matières premières et le paiement du produit.
Le fait de passer en revue les détails du calcul de la durée du cycle d’encaissement démontre la puissance de l’information intégrée. Ces calculs sont simples dans un système ERP. Le calcul peut être divisé en trois parties : le cycle des comptes clients, le cycle des stocks et le cycle des comptes fournisseurs.

Quelle que soit la taille de l’entreprise, les factures impayées ne sont pas seulement un inconvénient. Toute entreprise doit mettre en place des stratégies afin que la facturation ne menace pas l’existence même de l’entreprise.

Les factures impayées ont un impact sur tout. Ce qui signifie que si la trésorerie est interrompue, vous n’aurez pas l’argent nécessaire pour maintenir l’entreprise en activité.

Cette situation signifie que l’entreprise ne peut pas payer ses employés, ses fournisseurs ou ses vendeurs. Par conséquent, l’entreprise peut se voir imposer des frais de retard tout en nuisant à sa réputation.

Les factures impayées sont donc un problème important qui mérite une attention immédiate.

Mais comment pouvez-vous vous attaquer à ces factures impayées ?

Crédits et créances

Lorsqu’une entreprise vend des biens et des services, elle peut exiger des liquidités à la date de livraison ou avant, ou elle peut accorder un crédit aux clients et permettre un certain retard de paiement.

Les sections suivantes donnent une idée de ce qui intervient dans la décision de l’entreprise d’accorder un crédit à ses clients.

Accorder un crédit, c’est faire un investissement dans un client – un investissement lié à la vente d’un produit ou d’un service.

• Pourquoi les entreprises accordent-elles des crédits ?

Toutes ne le font pas, mais cette pratique est extrêmement courante. La raison évidente est qu’offrir un crédit est un moyen de stimuler les ventes. Les coûts liés à l’octroi de crédits ne sont pas négligeables.

Tout d’abord, il y a le risque que le client ne paie pas. Ensuite, l’entreprise doit supporter les coûts de portage des créances.

La décision de politique de crédit implique donc un compromis entre les avantages d’une augmentation des ventes et les coûts d’octroi du crédit.

D’un point de vue comptable, lorsque le crédit est accordé, une créance est créée. Ces créances comprennent le crédit à d’autres entreprises, appelé crédit commercial, et le crédit accordé aux consommateurs, appelé crédit à la consommation.

• Les composants de la politique de crédit

Si une entreprise décide d’accorder un crédit à ses clients, elle doit alors établir des procédures pour l’octroi du crédit et le recouvrement du paiement. En particulier, l’entreprise devra s’occuper des éléments suivants de la politique de crédit :

– –Les conditions de vente : les conditions de vente déterminent la manière dont l’entreprise se propose de vendre ses biens et services. Une décision fondamentale est de savoir si l’entreprise aura besoin de liquidités ou si elle accordera un crédit.
Si l’entreprise accorde un crédit à un client, les conditions de vente préciseront (peut-être implicitement) la durée du crédit, la période d’escompte et de remise et le type d’instrument de crédit.

–- Analyse de crédit : lorsqu’elle accorde un crédit, une entreprise détermine l’effort à fournir en essayant de distinguer les clients qui paieront et ceux qui ne paieront pas.
Les entreprises utilisent un certain nombre de dispositifs et de procédures pour déterminer la probabilité que les clients ne paient pas ; ensemble, ces dispositifs et procédures sont appelés analyse de crédit.

• Les flux de trésorerie liés à l’octroi de crédit

Nous avons décrit le délai de recouvrement des créances comme étant le temps nécessaire pour encaisser une vente. Plusieurs événements se produisent pendant cette période.

Ces événements sont les flux de trésorerie associés à l’octroi de crédits, et ils peuvent être illustrés par un diagramme des flux de trésorerie :

Comme l’indique la chronologie, la séquence d’événements typique lorsqu’une entreprise accorde un crédit est la suivante :

1. La vente à crédit est réalisée.
2. Le client envoie un chèque à l’entreprise.
3. L’entreprise dépose le chèque.
4. Le compte de l’entreprise est crédité du montant du chèque.

Sur la base de notre discussion au chapitre précédent, il est évident que l’un des facteurs influençant la durée de la créance est le flottement.

Une façon de réduire la durée de la créance est d’accélérer l’envoi, le traitement et la compensation des chèques.

Comme nous abordons ce sujet ailleurs, nous ne tiendrons pas compte du flottant dans la discussion qui suit et nous nous concentrerons sur ce qui est susceptible d’être le principal déterminant de la durée de la créance : la politique de crédit.

Une deuxième possibilité pour éviter d’ajouter un tiers (comme une banque) à l’équation, consiste à offrir quelque chose en échange du paiement.

–La raison pour laquelle les clients sont récompensés pour un paiement anticipé :

Les conséquences d’un retard de paiement doivent être décrites dans le contrat du client. Si le contrat prévoit des frais de retard, il faut les facturer.

Mais les gens réagissent généralement mieux au renforcement positif qu’à la punition.

Inciter les clients à payer tôt peut encourager un comportement positif avant que vous ne deviez vous rabattre sur les frais de retard.

–- Offrir un rabais ou un code de réduction pour les projets futurs

Récompensez un client qui paie tôt en lui accordant une remise sur les services futurs.

L’avantage est que vous allez recevoir le montant total de la facture initiale et que vous l’encouragez à réserver une seconde fois avec vous.

Ajoutez les clients qui ont droit à la remise ou au coupon « paiement anticipé » à une liste de diffusion. Ensuite, envoyez-leur des rappels par e-mail de temps en temps pour leur faire savoir qu’ils ont encore un cadeau non échangé de votre part.

Les gens aiment profiter des réductions qui peuvent les motiver à payer tôt. De plus, vous avez la possibilité de faire plus d’affaires.

–- Offrir un service supplémentaire pour les paiements anticipés

Un cadeau aux clients n’a pas besoin d’être monétaire. Vous pouvez leur offrir quelque chose en plus avec votre service s’ils paient votre facture à l’avance.

Par exemple, les écrivains, les designers et autres prestataires de services peuvent proposer une consultation de 20 minutes pour discuter de tout ce que le client a choisi en dehors du produit commandé.

Vous pouvez même proposer un produit à durée indéterminée que vous avez créé.

–- Offrir une remise pour paiement anticipé sur toutes les factures en cours

Offrir un pourcentage sur toutes les factures en suspens lorsque les clients paient par anticipation est une pratique courante.

Il ne fait aucun doute que c’est une stratégie intelligente. Cependant, assurez-vous que vous êtes toujours payé correctement pour votre travail après la remise.

Si la remise vous amène à laisser de l’argent sur la table, revoyez le pourcentage de remise, augmentez vos prix ou utilisez d’autres méthodes pour encourager le paiement.