Toutes les entreprises (y compris les opérations JAT) tiennent un stock pour les raisons suivantes :

1. Pour maintenir l’indépendance des opérations

Une fourniture de matériaux à un poste de travail permet à ce centre de disposer d’une certaine souplesse dans les opérations.

Par exemple, comme il y a des coûts pour chaque nouvelle installation de production, cet inventaire permet à la direction de réduire le nombre d’installations.

L’indépendance des postes de travail est également souhaitable sur les chaînes de montage. Le temps nécessaire pour effectuer des opérations identiques variera naturellement d’une unité à l’autre.

Il est donc souhaitable de disposer d’un coussin de plusieurs pièces au sein du poste de travail afin que des temps de prestation plus courts puissent compenser des temps de prestation plus longs. De cette façon, le rendement moyen peut être assez stable.

2. Pour répondre à la variation de la demande de produits

Si la demande du produit est connue avec précision, il peut être possible (mais pas nécessairement économique) de produire le produit pour répondre exactement à la demande.

Toutefois, la demande n’est généralement pas totalement connue et un stock de sécurité (ou tampon) doit être maintenu pour absorber les variations.

3. Pour permettre une certaine souplesse dans la programmation de la production

Un stock de sécurité soulage la pression sur le système de production pour faire sortir les marchandises.

Cela entraîne des délais plus longs, qui permettent une planification de la production pour un flux plus fluide et un fonctionnement à moindre coût grâce à une production de plus grande taille.

Les coûts de mise en route élevés, par exemple, favorisent la production d’un plus grand nombre d’unités une fois la mise en route effectuée.

4. Pour fournir une garantie en cas de variation du délai de livraison des matières premières

Lorsque des matières sont commandées à un fournisseur, des retards peuvent survenir pour diverses raisons : une variation normale du délai de livraison, une pénurie de matières dans l’usine du fournisseur entraînant des retards, une grève imprévue dans l’usine du fournisseur ou dans l’une des compagnies de transport, une commande perdue ou encore l’expédition de matières incorrectes ou défectueuses.

5. Pour tirer parti de la taille économique des commandes d’achat

Passer une commande entraîne des coûts : main-d’œuvre, appels téléphoniques, dactylographie, frais de port, etc.

Par conséquent, plus une commande est importante, moins il y a de commandes à rédiger. En outre, les frais d’expédition favorisent les commandes plus importantes : plus l’envoi est important, plus le coût unitaire est faible.

6. Pour de nombreuses autres raisons spécifiques au domaine

Selon la situation, il peut être nécessaire de transporter des stocks. Par exemple, les stocks en transit sont des matériaux qui sont déplacés des fournisseurs vers les clients et dépendent de la quantité commandée et du délai de transit. Un autre exemple est le stock qui est acheté en prévision de changements de prix, comme le carburant pour les avions à réaction ou les semi-conducteurs pour les ordinateurs. Il existe de nombreux autres exemples.

Pour chacune des raisons précédentes (en particulier pour les articles 3, 4 et 5), il faut savoir que les stocks sont coûteux et que de grandes quantités sont généralement indésirables. Les longues durées de cycle sont causées par de grandes quantités d’inventaire, qui sont également indésirables.

Pour toute décision ayant une incidence sur la taille des stocks, les coûts suivants doivent être pris en compte :

1. Les coûts de détention (ou de portage)

Cette grande catégorie comprend les coûts des installations de stockage, de la manutention, de l’assurance, du vol, de la casse, de l’obsolescence, de l’amortissement, des taxes et du coût d’opportunité du capital.

Il est évident que des coûts de détention élevés ont tendance à favoriser des niveaux de stocks bas et un réapprovisionnement fréquent.

2. Coûts d’installation (ou de changement de production)

Pour fabriquer chaque produit différent, il faut obtenir les matériaux nécessaires, organiser la mise en place d’équipements spécifiques, remplir les documents requis, facturer le temps et les matériaux de manière appropriée et enfin sortir le stock de matériel précédent.

S’il n’y avait pas de coûts ou de perte de temps pour passer d’un produit à un autre, de nombreux petits lots seraient produits. Cela permettrait de réduire les niveaux de stock, avec pour conséquence une économie de coûts. L’un des défis actuels est d’essayer de réduire ces coûts de mise en place pour permettre la production de lots plus petits (c’est l’objectif d’un système JAT).

3. Coûts de commande

Ces coûts se rapportent aux frais de gestion et de bureau pour préparer l’ordre d’achat ou de production.

Les coûts de commande comprennent tous les détails, tels que le comptage des articles et le calcul des quantités commandées.

Les coûts associés à la maintenance du système, nécessaire au suivi des commandes, sont également inclus dans les coûts de commande.

4. Coûts de pénurie

Lorsque le stock d’un article est épuisé, une commande pour cet article doit soit attendre le réapprovisionnement du stock, soit être annulée. Lorsque la demande n’est pas satisfaite et que la commande est annulée, on parle de rupture de stock.
Une rupture de stock est une situation où la commande est maintenue et exécutée à une date ultérieure, lorsque le stock de l’article est réapprovisionné. Il existe un compromis entre le stock de réserve pour satisfaire la demande et les coûts résultant des ruptures de stock et des commandes en suspens. Cet équilibre est parfois difficile à obtenir car il peut être impossible d’estimer les pertes de bénéfices, les effets des pertes de clients ou les pénalités de retard.
Souvent, le coût présumé de la pénurie n’est guère plus qu’une estimation, bien qu’il soit généralement possible de préciser une fourchette de ces coûts.

Dans la gestion des stocks, il faut noter que l’utilisation de différents types de logique de contrôle des stocks implique des compromis. La figure suivante est un cadre qui montre comment les caractéristiques de la demande, le coût de transaction et le risque d’obsolescence des stocks s’intègrent dans différents types de systèmes.

Demande indépendante contre demande dépendante

Le coût de la transaction dépend du niveau d’intégration et d’automatisation du système. Les systèmes manuels, tels que la simple logique à deux bacs, dépendent de l’enregistrement humain des transactions pour reconstituer les stocks.
Cette méthode est relativement coûteuse comparée à l’utilisation d’un ordinateur, qui détecte automatiquement le moment où il faut commander un article. L’intégration est liée à la manière dont les systèmes sont connectés.

Par exemple, il est courant que les commandes d’articles soient automatiquement transférées aux fournisseurs par voie électronique et que ces commandes soient automatiquement saisies par le système de contrôle des stocks des fournisseurs. Ce type d’intégration réduit considérablement les coûts de transaction.

Le risque d’obsolescence est également une considération importante.

Si un article est utilisé peu fréquemment ou uniquement dans un but très spécifique, il y a un risque considérable à utiliser une logique de contrôle des stocks qui ne suit pas la source spécifique de la demande pour l’article.

En outre, les articles sensibles à l’obsolescence technique, tels que les puces de mémoire et les processeurs d’ordinateur, doivent être gérés avec soin en fonction des besoins réels afin de réduire le risque de se retrouver avec un inventaire obsolète.

Une caractéristique importante de la demande est de savoir si la demande provient d’un article final ou si elle est liée à l’article lui-même.

Nous utilisons les termes de demande indépendante et de demande dépendante pour décrire cette caractéristique.

En bref, voici la distinction entre demande indépendante et demande dépendante :

–Dans la demande indépendante : les demandes pour divers articles ne sont pas liées les unes aux autres. Par exemple, un poste de travail peut produire de nombreuses pièces qui ne sont pas liées entre elles mais qui répondent à un besoin de demande externe.

–Dans la demande dépendante : le besoin d’un article donné est le résultat direct du besoin d’un autre article, généralement un article de niveau supérieur dont il fait partie.

En théorie, la demande dépendante est un problème de calcul relativement simple. Les quantités requises d’un article de demande dépendante sont simplement calculées sur la base du nombre nécessaire dans chaque article de niveau supérieur dans lequel il est utilisé.

Par exemple, si un constructeur automobile prévoit de produire 500 voitures par jour, il lui faudra évidemment 2 000 roues et pneus (plus les pièces de rechange). Le nombre de roues et de pneus nécessaires dépend des niveaux de production et n’est pas calculé séparément. La demande de voitures, en revanche, est indépendante : elle provient de nombreuses sources extérieures à l’entreprise automobile et ne fait pas partie d’autres produits ; elle n’est pas liée à la demande d’autres produits.

Les systèmes de contrôle des stocks

Un système d’inventaire fournit la structure organisationnelle et les politiques opérationnelles pour maintenir et contrôler les biens à stocker. Le système est responsable de la commande et de la réception des marchandises : il planifie le moment de la commande et garde une trace de ce qui a été commandé, de la quantité et de la provenance des marchandises.

Le système doit également assurer un suivi pour répondre à des questions telles que :

–Le fournisseur a-t-il reçu la commande ? –A-t-elle été expédiée ? –Les dates sont-elles correctes ? Les procédures sont-elles établies pour la commande ou le retour des marchandises indésirables ?

Un modèle d’inventaire à période unique

Un exemple facile à considérer est certainement le problème classique de la période unique (journaliste).

Prenez par exemple le problème du journaliste qui doit décider du nombre de journaux à mettre en vente devant le hall d’un hôtel chaque matin. Si la personne ne met pas assez de journaux dans le stand, certains clients ne pourront pas acheter un journal et le journaliste perdra le bénéfice associé à ces ventes. D’autre part, si trop de journaux sont placés dans le stand, le journaliste aura payé pour des journaux qui n’ont pas été vendus pendant la journée, ce qui réduira le bénéfice de la journée.

Les modèles d’inventaire à période unique sont utiles pour une grande variété d’applications de services et de fabrication.

Considérez les éléments suivants :

• –La surréservation des vols des compagnies aériennes

La surestimation des annulations concerne les primes. Vols gratuits ou paiements en espèces, qui sont accordées aux clients qui ne peuvent pas embarquer sur le vol.

• –Commande d’articles de mode

Un problème pour un détaillant qui vend des articles de mode est que souvent une seule commande peut être passée pour toute la saison.

Cela est souvent dû aux longs délais de livraison et à la durée de vie limitée de la marchandise. Le coût de la sous-estimation de la demande est le manque à gagner dû aux ventes non réalisées. Le coût de la surestimation de la demande est le coût qui résulte de l’actualisation de la demande.

• –Tout type de commande unique

Par exemple, la commande de T-shirts pour un événement sportif ou l’impression de cartes qui deviennent obsolètes après un certain temps.

Systèmes d’inventaire multipériodique

Il existe deux types généraux de systèmes d’inventaire multipériodiques : les modèles à quantité d’ordre fixe (également appelés quantité d’ordre économique, QE et modèle Q) et les modèles à période fixe (également appelés système périodique, système d’examen périodique, système d’intervalle d’ordre fixe et modèle P).

Les systèmes d’inventaire multipériodiques sont conçus pour garantir qu’un article sera disponible en permanence tout au long de l’année.

Habituellement, l’article sera commandé plusieurs fois au cours de l’année, la logique du système imposant la quantité réelle commandée et le moment de la commande.

La distinction fondamentale est que les modèles à quantité fixe sont « déclenchés par un événement » et les modèles à période fixe sont « déclenchés par le temps ».

En d’autres termes, un modèle de quantité à ordre fixe déclenche une commande lorsque l’événement atteint un niveau de commande spécifié.

Cet événement peut avoir lieu à tout moment, en fonction de la demande des articles considérés.

En revanche, le modèle à période fixe se limite à passer des commandes à la fin d’une période prédéterminée ; seul l’écoulement du temps déclenche le modèle.

Pour utiliser le modèle de quantité à commande fixe (qui passe une commande lorsque le stock restant tombe à un point de commande prédéterminé, R), le stock restant doit être surveillé en permanence.

Ainsi, le modèle de quantité fixe est un système perpétuel, qui exige que, chaque fois qu’une sortie de stock ou une entrée en stock est effectuée, les enregistrements soient mis à jour pour indiquer si le point de commande a été atteint.

Dans un modèle à période fixe, le comptage n’a lieu qu’à la période de révision (nous examinerons quelques variantes de systèmes qui combinent les caractéristiques des deux).

Systèmes d’inventaire multipériodique

Différences de quantité à commande fixe et de période à temps fixe :

Il est important pour les gestionnaires de comprendre que leur façon de gérer les articles en utilisant la logique du contrôle des stocks est directement liée aux performances financières de l’entreprise.

La rotation des stocks est une mesure-clé qui est liée à la performance de l’entreprise. Rappelons que la rotation des stocks est calculée comme suit :

Inventaire d′un stock = (Coûts des biens vendus)/(Valeur moyenne des stocks)

Quel est donc le rapport entre la façon dont nous gérons un objet et la rotation de l’inventaire de cet objet ?

Simplifions les choses et considérons uniquement la rotation de l’inventaire pour un article individuel ou un groupe d’articles.

Tout d’abord, si nous examinons le numérateur, le coût des biens vendus pour un article individuel est directement lié à la demande annuelle prévue (D) pour cet article.

Étant donné un coût par unité (C) pour l’article, le coût des biens vendus est juste D fois C.

Rappelons que c’est la même chose que nous avons utilisée dans notre équation de coût total lors du calcul.

Quel est donc le rapport entre la façon dont nous gérons un objet et la rotation de l’inventaire de cet objet ?

Considérez la valeur moyenne des stocks.

Rappelez-vous que, d’après EOQ, le stock moyen est Q/2, ce qui est vrai si nous supposons que la demande est constante.

Lorsque nous introduisons une incertitude dans l’équation, un stock de sécurité est nécessaire pour gérer le risque lié à la variabilité de la demande.

Le modèle de quantité à ordre fixe et le modèle à période fixe ont tous deux des équations pour calculer le stock de sécurité nécessaire pour une probabilité donnée de rupture de stock.

Dans les deux modèles, nous supposons que, lors du passage d’un cycle de commande, nous avons besoin de la moitié du temps pour utiliser le stock de sécurité et l’autre moitié du temps pour ne pas l’utiliser.

Ainsi, en moyenne, nous nous attendons à ce que le stock de sécurité (SS) soit disponible.

Modèle de rupture de prix

Le modèle de rupture de prix tient compte du fait que, généralement, le prix de vente d’un article varie en fonction de la taille de la commande.

Il s’agit d’un changement discret ou progressif plutôt que d’un changement par unité. Par exemple, les vis à bois peuvent coûter 0,02 $ chacune pour 1 à 99 vis, 1,60 $ pour 100 et 13,50 $ pour 1 000.

Pour déterminer la quantité optimale d’un article à commander, il suffit de résoudre la quantité de commande économique pour chaque prix et au point de changement de prix. Mais toutes les quantités de commande économique déterminées par la formule ne sont pas réalisables.

Dans l’exemple des vis à bois, la formule Qopt pourrait nous dire que la décision optimale au prix de 1,6 cents est de commander 75 vis. Cela serait toutefois impossible, car 75 vis coûteraient 2 cents chacune.

En général, pour trouver la quantité de commande la moins chère, nous devons calculer la quantité de commande économique pour chaque prix possible et vérifier si la quantité est faisable.

Il est possible que la quantité de commande économique calculée soit supérieure ou inférieure à la fourchette à laquelle le prix correspond.

Toute quantité réalisable est un candidat potentiel pour la quantité de commande.

Nous devons également calculer le coût pour chacune des quantités de rupture de prix, car nous savons que le prix est faisable à ces points et que le coût total peut être le plus faible à l’une de ces valeurs

Les calculs peuvent être un peu simplifiés si le coût de détention est basé sur un pourcentage du prix unitaire. Dans ce cas, il suffit d’examiner un sous-ensemble des quantités de rupture de prix.

La procédure suivante, en deux étapes, peut être utilisée :

–Étape 1 : triez les prix du plus bas au plus élevé, puis, en commençant par le prix le plus bas, calculez la quantité de commande économique pour chaque niveau de prix jusqu’à ce qu’une quantité de commande économique réalisable soit trouvée. Par « faisable », nous entendons que la quantité se situe dans la fourchette correspondante correcte pour ce prix.

–Étape 2 :  si la première quantité de commande économique réalisable est pour le prix le plus bas, cette quantité est la meilleure et vous avez terminé. Sinon, calculez le coût total pour la première quantité de commande économique réalisable (vous avez effectué ces calculs du prix le plus bas au prix le plus élevé) et calculez également le coût total à chaque rupture de prix inférieure au prix associé à la première quantité de commande économique réalisable. Il s’agit de la quantité de commande la plus basse à laquelle vous pouvez profiter de la rupture de prix. Le Q optimal est celui dont le coût est le plus bas.

Le tableau de bord commercial

Il y a 3 niveaux de mesures à distinguer.

1. Les résultats

Ce sont les résultats attendus, qui peuvent, par exemple, être définis comme suit :

– augmentation du chiffre d’affaires ;
– part de marché (en %) ;
– augmentation de la marge ;
– –% de clients satisfaits…

Les résultats sont des éléments sur lesquels le directeur commercial ne peut agir, mais sur lesquels il fait une observation.

2. Objectifs de vente

Les objectifs commerciaux sont des objectifs que le chef d’entreprise peut directement influencer par des activités spécifiques.

Dans les objectifs de vente, on peut par exemple inclure :

– –% de part de portefeuille par vendeur ;
– –% des nouvelles entreprises ;
– –% de renouvellement du chiffre d’affaires ;
– –% de prospects contactés.

3. Activités de vente

Contrairement aux résultats que l’on ne peut qu’observer, la métrique « activités » est une métrique sur laquelle le directeur commercial peut agir directement.

Les activités permettent d’atteindre les objectifs commerciaux de vente et de voir ensuite les résultats.

La construction du tableau de bord commercial basé sur les niveaux de métrique A (activités) – O (objectifs) – R (résultats) permet de définir un processus spécifique participant pleinement à l’amélioration de la performance commerciale.

Construire un bon tableau de bord commercial, c’est savoir sélectionner, avant tout, ses métriques et créer une chaîne logique d’événements qui influencent les objectifs qui conduiront aux résultats attendus.

Le tableau de bord commercial

Pour gérer et influencer ses équipes, le directeur commercial doit fonder son suivi sur des indicateurs qui participent directement à l’amélioration des performances de ses équipes.

Pour mettre en place la bonne méthodologie, et exploiter pleinement le tableau de bord commercial, le manager peut s’assurer qu’il réalise les actions suivantes :

– définir précisément les résultats attendus ;
– identifier les objectifs permettant d’atteindre les résultats escomptés ;
– sélectionner les processus qui influencent directement les objectifs ;
– choisir les activités spécifiques dans les processus sélectionnés qui peuvent être pilotées régulièrement ;
– s’assurer de disposer de données précises pour tous les paramètres : résultats, objectifs et activités ;
– –gérer l’ensemble du processus.

Le choix des indicateurs de performance-clés est directement influencé par le profil des objectifs à atteindre.

Se tromper d’indicateurs de performance, c’est suivre la mauvaise voie et compromettre gravement l’obtention de bons résultats commerciaux.

Pour chaque activité qui atteint un objectif commercial, il est donc conseillé de mettre en place des indicateurs de suivi qui permettent d’aligner les actions sur les objectifs à atteindre.

Un exemple simple pour illustrer la définition des indicateurs de performance-clés : résultat escompté : + 25% de chiffre d’affaires.

Pour atteindre ce résultat global, nous pouvons nous concentrer sur les objectifs suivants : –% de visites de clients et % de visites de prospects nécessaires : + 30%

Pour atteindre cet objectif de croissance en termes d’objectifs de visite, nous établirons un processus d’activités nécessaires avec leurs indicateurs :

–- nombre d’appels nécessaires pour augmenter le nombre de visites = 10 ;
– nombre de rendez-vous requis par semaine par vendeur = 6 par semaine ;
– nombre de face à face nécessaires avec un prospect à signer = 3 ;
– nombre de visites de clients pour UpSell,

À partir de ces mesures, le directeur commercial peut établir un premier tableau de bord pour gérer sa force de vente. Toute dérive de ces indicateurs peut entraver l’atteinte des objectifs et donc les résultats escomptés.

Le tableau de bord commercial est, avant tout, un outil de gestion et de pilotage des ventes. Il évoluera en fonction des (O)objectifs et des performances obtenus sur les (A)activités nécessaires à l’obtention des (R) résultats.

En outre, selon l’orientation stratégique de l’entreprise, les objectifs commerciaux peuvent évoluer ou changer, d’où la nécessité d’un tableau de bord commercial évolutif.

En suivant les bons indicateurs de performance, le directeur commercial a une vue synthétique des performances commerciales de ses équipes et peut activer les bons leviers pour faire avancer les gens.

Le directeur commercial n’échange plus avec ses équipes commerciales en s’appuyant sur un constat (basé sur les résultats obtenus), mais sur les solutions et les axes d’amélioration possibles pour chacun.

5 éléments clés à garder à l’esprit :

1. La production allégée consiste à améliorer les processus en éliminant le gaspillage et les stocks excédentaires. La philosophie du juste-à-temps, dont Toyota a été le pionnier, est à la base de ce concept.

2. Le concept englobe l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement dans le but de créer de la valeur pour le client en éliminant toutes les activités sans valeur ajoutée.

3. Les concepts Lean peuvent être appliqués à pratiquement tous les processus de la chaîne d’approvisionnement. Les domaines clés comprennent la disposition de la production, l’ordonnancement de la production et la conception de la chaîne d’approvisionnement. Les flux tout au long de la chaîne d’approvisionnement peuvent être gérés à l’aide de systèmes « juste-à-temps » qui tirent le matériel en fonction des besoins.

4. L’inventaire est le stock de tout article ou ressource utilisé dans une organisation. Un système d’inventaire est l’ensemble des politiques et des contrôles qui permettent de surveiller les niveaux de stock et de déterminer quels niveaux doivent être maintenus, quand le stock doit être réapprovisionné et quelle doit être l’importance des commandes.

5. La construction du tableau de bord commercial basé sur les niveaux métriques A (activités) – O (objectifs) – R (résultats) permet de définir un processus spécifique participant pleinement à l’amélioration des performances commerciales.

Manuels :

Jacobs, F. Robert and Chase, Richard (2018) ; Operations and Supply Chain Management. 15th Edition, McGraw-Hill Education.

Lectures supplémentaires :

Hammami, Ramzi ; Frein, Yannick ; Bahli, Bouchaib (2017) ; Supply chain design to guarantee quoted lead time and inventory replenishment: model and insights. International Journal of Production Research. Jun, Vol. 55 Issue 12, p3431-3450.

Niazmand, K. ; Mirzazadeh, A. Rezaie, K (2014) ; A Fuzzy SQFE approach in supplier’s performance monitoring. International Journal of Production Research. November, Vol. 52 Issue 22, p6841-6862.

Huang, Hongfu ; He, Yong ; Li, Dong (2018) ; Coordination of pricing, inventory, and production reliability decisions in deteriorating product supply chains. International Journal of Production Research. September, Vol. 56 Issue 18, p6201-6224.

Cabral, Izunildo ; Grilo, Antonio ; Cruz-Machado, Virgílio. (2012) ; A decision-making model for Lean, Agile, Resilient and Green supply chain management. International Journal of Production Research. Sep, Vol. 50 Issue 17, p4830-4845.

Gurahoo, Neeshal ; Salisbury, Roger H. (2018) ; Lean and agile in small- and medium-sized enterprises: Complementary or incompatible? South African Journal of Business Management. Mar, Vol. 49 Issue 1, p1-9.