Stratégie empirique-rationnelle

Hypothèses

Les gens sont des êtres rationnels et suivront leur intérêt personnel une fois qu’il leur sera révélé.

Le succès du changement est basé sur :

La communication de l’information

L’offre d’incitations

Chin, R., & Benne, K. D. (1969). “General strategies for effecting changes in human systems”. In W. G. Bennis,

1. D. Benne, & R. Chin (Eds.), The planning of change (pp. 32–59). New York: Holt, Rinehart & Winston.

Facteurs de sélection

La stratégie de changement se concentre ici sur l’équilibre des incitations et de la gestion des risques

Cette stratégie est difficile à déployer lorsque les incitations sont modestes, dans un context de confort

L’un des stratagèmes ici est de jeter le doute sur la viabilité de la situation actuelle en utilisant un exemple qui fera réagir et permettra de convaincre les plus réticents

Une autre technique consiste à cibler systématiquement les personnes converties qui deviennent leader d’opinion et ainsi influencent et convertissent les plus réticents.

Stratégie normative-rééducative

Hypothèses

Les gens sont des êtres sociaux et adhérent aux normes et aux valeurs culturelles.

Le succès du changement repose sur :

la redéfinition et la réinterprétation des normes et des valeurs existantes, l’élaboration d’engagements envers de Nouvelles valeurs.

Facteurs de sélection

La stratégie de changement se concentre sur la culture

Normalement, la culture ne change pas rapidement.

Ce n’est donc pas la stratégie de choix dans une situation de retournement à court terme.

La culture d’une organisation est autant sous le contrôle de l’organisation informelle que de l’organisation formelle.

Cette stratégie ne fonctionne que lorsque les relations entre les organisations formelles et informelles sont cordiales et harmonieuses.

Si elles sont en désaccord, cette stratégie de changement est refusée à la direction

Presque tous les efforts de changement ont des objectifs à long terme et à court terme.

La stratégie de changement à long terme devra intégrer certaines actions normatives de rééducation.

Recruter et impliquer les dirigeants informels de l’organisation et les maintenir impliqués est l’une de ces possibilités.

(Il convient de garder à l’esprit que les organisations formelles et informelles se chevauchent souvent sous la forme de personnes qui dirigent ou influencent des circonscriptions importantes ou importantes et qui occupent également des postes puissants)

Stratégie de coercition du pouvoir

Hypothèses

Les gens sont fondamentalement conformes et feront généralement ce qu’on leur dit ou ce qu’ils peuvent faire.

Un changement réussi repose sur l’exercice de l’autorité et l’imposition de sanctions.

Facteurs de sélection

Deux facteurs majeurs influençant le choix de cette stratégie.

Ce sont :

Le temps

La gravité de la menace

Si la menace est grave et que le temps d’action est limité, cette stratégie est utile.

Cependant, peu d’entreprises ont des collaborateurs qui comprennent son fonctionnement et moins d’employés apprécient les menaces auxquelles ils sont confrontés ou les possibilités qu’ils rencontrent

Stratégie de coercition du pouvoir

Facteurs de sélection

Il a été démontré que les leaders du changement d’esprit devraient créer une “plate-forme brûlante”, c’est à dire une situation qui met en évidence un changement immédiat et radical qui est nécessaire en raison d’une circonstance désastreuse.

Cette idée peut avoir du mérite dans des situations extrêmes, mais elle comporte aussi des risques considérables à la fois pour l’organisation, pour ses employés, et pour l’initiateur lui- même.

Le facteur atténuant dans ce cas est la culture d’entreprise.

Si l’on a affaire à une bureaucratie bénigne qui est clairement menacée, ses membres sont susceptibles de suivre un programme sensé, quelle que soit son autorité.

Inversement, si la culture est empreinte d’autonomie et d’entreprenariat, mais qu’elle est devenue difforme, muette et heureuse, les collaborateurs vont ressentir et peut-être s’opposer ou résister aux mouvements autoritaires. Dans ce cas, les postes clés devraient être renouvelés

Stratégie d’adaptation environnementale

Hypothèses

Les gens s’opposent à la perte et aux perturbations, mais ils s’adaptent facilement aux nouvelles circonstances.

Le changement est basé sur la construction d’une nouvelle organisation et le transfert progressif des personnes de l’ancienne à la nouvelle.

Facteurs de sélection

La principale considération ici est l’ampleur du changement.

Cette stratégie est la mieux adaptée aux situations où un changement radical et transformateur est demandé.

Pour les changements graduels ou progressifs, ce n’est pas la meilleur stratégie

Les délais ne sont pas un facteur.

Cependant, dans des délais courts, un problème clé sera celui de gérer ce qui pourrait être une croissance explosive dans la nouvelle organisation et, l’afflux rapide de personnes de l’ancienne culture peut infuser la nouvelle organisation avec l’ancienne culture

Un autre facteur à considérer est la disponibilité de personnes appropriées pour « semer » la nouvelle organisation et relancer sa culture.

Certains peuvent provenir d’autres organisations, mais d’autres peuvent aussi provenir de l’ancienne organisation. Dans l’ancienne culture on peut trouver des rebelles, des inadaptés et d’autres non- conformistes qui sont aussi nécessaire dans la nouvelle culture

Une autre considération concerne également les collaborateurs de l’ancienne organisation qui ne peuvent pas être “compatibles” à la nouvelle organisation.

Sélection de la stratégie

Degré de changement

Un changement ou une transformation radical plaide en faveur d’une stratégie d’adaptation à l’environnement

Il s’agit de construire une nouvelle organisation au lieu d’essayer de transformer l’ancienne.

Des changements moins radicaux s’opposent à cette stratégie

Degré de résistance

Une forte résistance plaide en faveur d’un couplage de stratégies coercitives et adaptatives au pouvoir.

Une faible résistance plaide pour une combinaison de stratégies rationnelles empiriques et normatives-rééducatrices.

Population

Les grandes populations plaident pour un mélange des stratégies considérant que tout le monde s’y retrouve quelque part.

Diverses populations appellent également à un mélange de stratégies.

Cela implique une segmentation soigneuse

Enjeux de sélection de la stratégie

Les enjeux élevés plaident pour un mélange des stratégies.

Lorsque les enjeux sont élevés, rien ne peut être laissé au hasard.

Les enjeux modérés s’opposent à une stratégie coercitive du pouvoir

Il n’y a pas de grande récompense qui compensera les coûts élevés de l’utilisation de la stratégie coercitive de pouvoir.

Il n’y a pas de problèmes de changement à faible enjeu

Si les enjeux sont faibles, personne ne s’en soucie, et les niveaux de résistance seront faibles.

Évitez les stratégies coercitives de puissance dans ces situations.

Temporalité

De courts délais plaident en faveur d’une stratégie coercitive du pouvoir.

Des délais plus longs plaident en faveur d’un mélange de stratégies rationnelles empiriques, normatives-rééducatives et adaptatives à l’environnement

Expertise

Le fait d’avoir une expertise adéquate pour apporter des changements plaide en faveur d’une combinaison des stratégies.

Ne pas d’expertise plaide pour le recours à la stratégie de coercition du pouvoir

Dépendance

C’est une épée à double tranchant.

Si l’organisation dépend de sa population, sa capacité de commander et de demander est limitée.

Si les employés dépendent de l’organisation, leur capacité de s’opposer est limitée.

La dépendance mutuelle oblige presque toujours de négocier

Avantages d’un modèle de leadership de changement

Accélère et concentre le changement

Fournit une langue commune

Engage les gestionnaires à « vivre le changement » plutôt que de le « déléguer »

Fournit une liste de contrôle simple et des outils

La conduite du changement

Le modèle de la conduite du changement

1.   Diriger le changement

Exposer des comportements de leadership qui signalent

clairement la nécessité et la vision de ce changement ;

Diriger l’équipe à travers tous les processus de changement

2.   Encadrer le besoin partagé

S’assurant qu’il existe une raison commune de changement qui est plus grande que les raisons de « maintenir le cap » : le « Business Case ».

3.   Façonner la vision

Créer une vision de l’initiative de changement convaincante, simple et comportementale.

Cette vision répond à la question: « À quoi cela ressemblera-t-il lorsque ce changement sera concluant ? »

4.   Mobiliser l’engagement

Identifier les poches de résistance et de soutien de toutes les parties prenantes clés.

Veiller à ce qu’un plan soit mis en place pour réunir tous les intervenants, « à bord ».

5.   Identification des systèmes et des leviers

Façonner, modifier et utiliser les systèmes et processus inhérents à l’organisation pour soutenir efficacement les efforts de changement.

6.   Communiquer le changement

Créer et envoyer les bons messages, à partir des bons expéditeurs au bon moment afin d’informer et de renforcer constamment le soutien pour le changement parmi la population cible.

7.   Suivi des progrès

Connecter le changement aux résultats organisationnels et

s’assurer que les progrès sont réels.

Établir la « base »

Définir le changement

Quel est l’état actuel de l’organisation ou de l’auditoire qui indique un besoin de changement ?

Quels sont les problèmes ?

Quel est l’état futur de l’organisation ou de l’équipe que vous aimeriez atteindre ?

De tous les divers projets et initiatives qui pourraient contribuer à la réalisation de cet état futur, sur lequel allez- vous travailler ?

Avez-vous identifié / défini votre initiative de changement de façon à ce que

Elle aie un début et une fin clairs

Est soit dans votre sphère d’influence / de contrôle

Est soit basée sur une priorité organisationnelle ou commerciale

Diriger le changement

L’équipe à l’initiative de changement est définie

Les commanditaires,

Les agents de changement,

Les équipes de ressources,

Les cibles de changement

Les rôles sont définis et un plan est en place pour expliquer à chaque catégorie d’équipe quel est leur rôle, pourquoi il est important et en quoi leur soutien est important pour la réussite de l’initiative de changement

Qui fournira le parrainage essentiel de votre projet ?

Qui sera l’agent du changement et/ou le champion ? Qui mettra en œuvre les changements prévus ?

De quelle façon d’autres gestionnaires / superviseurs seront-

ils touchés ou impliqués dans ce projet ?

Quel autre soutien et participation au leadership sont nécessaires ?

Comment démontrez-vous votre engagement continu à l’égard de cet effort de changement ?

Gestion du changement réussies et équipe de changement

Gestion    du    changement    réussies    et    équipe    de changement

Lors de la construction de l’équipe de changement, réfléchir à chacune des étapes du processus de changement et aux compétences humaines requises pour compléter l’initiative de changement.

Experts techniques pour chaque « partie » de processus

“ Prospect / Clients  » (interne/externe)

“ Partenaires / donateurs  » (Entrée au processus)

Représentants fonctionnels / parties prenantes

Gestion    du    changement    réussies    et    équipe    de changement

Lors de la construction de l’équipe de changement, réfléchir à chacune des étapes du processus de changement et aux compétences humaines requises pour compléter l’initiative de changement.

“ Novice ” et expérimenté dans le sujet ou les processus

Intervenants multifonctionnels,

Divers

Caractéristiques de l’équipe

Posséder un but et une vision communs et significatifs S’entendre sur des objectifs spécifiques

Identifier clairement les rôles des membres de l’équipe en se réalisant que les rôles sont interdépendants

Participer à une approche commune et collaborative de la prise de décision

Caractéristiques de l’équipe (Suite)

Tenir les membres de l’équipe responsables de leur travail car il contribue aux résultats de toute l’équipe

Faire attention à la fois au « quoi » qui doit être accompli ainsi qu’au processus de fonctionnement de l’équipe

Démontrer la passion, la fierté et l’engagement envers le travail d’équipe

Apprendre de l’expérience des autres et embrasser le défi d’apprendre de nouvelles choses

Parrainage

Le parrainage est « mission critique » pour le succès du projet. Il est important de clarifier

Les processus dont l’équipe est responsable et pourquoi sont- ils importants pour l’organisation

Exigences ou limites pour cette équipe

La relation de rapport avec le commanditaire

Pouvoir d’agir ou de prendre des décisions pour l’équipe

Difficultés que l’équipe doit informer au commendataire

Livrables, jalons et échéanciers

Mesures du succès de l’équipe

Cadrage des besoins et des résultats partagés

Conviction partagée parmi les parties prenantes essentielles

Qu’il existe un besoin clair de changement, basé sur son importance pour les résultats commerciaux ;

Qu’il est essentiel à la fois pour l’organisation et pour les individus, et que le besoin de changement soit plus grand que la résistance

Comprendre le besoin partagé

Connaître les principaux intervenants et leurs besoins / préoccupations en ce qui concerne le changement

Élaborer une déclaration « encadrée » et convaincante pour chaque groupe d’intervenants

Veiller à ce que le besoin de changement dépasse la résistance

Les données et l’information doivent soutenir le besoin

Connaître les parties prenantes

Toute personne qui s’intéresse au processus ou au résultat

Toute personne qui pourrait avoir besoin de soutenir le changement

Toute personne qui vote sur votre succès

Peut être un individu, un groupe, une organisation, etc.

Identifier les menaces et les opportunités de changement

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET LEADERSHIP DU CHANGEMENT

Définir les résultats

Avoir une description claire des résultats de l’effort de changement, articulée à la fois de manière émotive (visuelle, séduisante) et pragmatique (numérique).

Avoir des idées sur le « futur » … y compris des changements dans le comportement humain

État futur = Motivation + Direction

Façonner l’état futur

Avoir une vision large du nouvel « avenir » ou de l’état souhaité du changement

Être capable d’identifier les avantages du changement

Identifier les préoccupations / craintes et appels des parties prenantes

Connaître les changements de comportement souhaités spécifiques nécessaires pour soutenir le changement

Atteindre l’état futur

S’engager sur les résultats

Un réseau de personnes engagées qui soutiennent visiblement l’effort de changement

Un plan pour gagner le soutien de chaque acteur clé

« Parties prenantes » qui ont un intérêt ou peuvent être touchées par ce changement

Réponse des parties prenantes à la fois aux besoins et à la vision

La nature de la résistance

Le soutien sera exigé de chaque intervenant

Approches / stratégies que l’on peut utiliser pour obtenir l’engagement

Changement et résistance

Il n’y a pas de changement sans résistance

La résistance n’indique pas que quelque chose ne va pas, elle indique que quelque chose se passe

La résistance peut être manifeste ou cachée

Rappel de la courbe d’adoption 

Combler les écarts d’engagements

Démontrer son propre engagement en faveur du changement

Impliquer toutes les parties prenantes dans les équipes et processus de changement

Poser des questions, demander des commentaires, puis écouter

Utiliser des équipes de ressources pour façonner les solutions et construire un réseau

Utilisez le langage basé sur le « besoin » et la « vision » pour construire un nouveau paradigme

Communiquer, communiquer et communiquer

Aligner les systèmes

Connaître les « leviers » (systèmes, structures et processus)

agissant comme des obstacles au blocage du succès de l’équipe

Identifier les leviers pour « tirer parti » pour soutenir le changement

Connaître l’accès aux leviers ou aux obstacles

Déterminer comment accéder et influencer les leviers en fonction du changement souhaité

Connaître le plan de communication du processus de changement

Aligner les systèmes et les modules

Dotation en personnel

Formation et développement

Mesures, récompenses et reconnaissance

Communication Structure d’organisation

Systèmes d’information

Systèmes de budgétisation et de mesure

Processus de planification et de contrôle du rendement

Procédures

Symptômes du problème
Les ”meilleurs » partent ; « Les pires » restent
Les postes clés s’ouvrent trop longtemps
Les bons candidats nous refusent Confusion sur « ce qu’il faut » pour réussir
Trop d’emplois clés pourvus de l’extérieur
Manque de compétences pour agir rapidement
Beaucoup de profondeur, mais pas d’ampleur

Questions relatives aux ressources humaines et aux dotations en personnel

Solutions pratiques
Les sources de candidatures sont vastes et diversifiées (internes
et externes)
Les sources des anciennes candidatures sont surveillées
Plusieurs sources de données (par exemple : entrevues, références, expérience passée, tests, historique de performance) sont recueillies et pondérées

Les entretiens sont structurés, planifiés, cohérents, basés sur les compétences, avec des évaluations rigoureuses provenant de plusieurs enquêteurs
Les promotions sont basées sur l’expérience et la performance, et non l’ancienneté
Les affectation de développement sont identifiés et utilisés
Les personnes qui ne répondent pas aux attentes sont coachées formées
ou mutées, et non pas « mises de côté » ou promues

Formations et évolution
Symptômes problématiques
« Aller à la formation » est la réponse standard dans les discussions de coaching
Trop de profondeur, trop peu de largeur
Peu de mentors disponibles ou qualifiés
Les ressources humaines sont responsables du développement
Les meilleurs partent ; Les « pires » restent
De nouveaux titres et promotions sont créés sans réel changement
Les gens ont une vision surdimensionnée de leur performance ou de leur potentiel
Pas de temps pour la formation; la formation est un « avantage » et non un processus continu
Promotions sont généralement effectuées au sein de la fonction.
Postes clés pourvus de l’externe

Solutions pratiques
Utiliser des affectations clés pour développer des potentiels élevés
Discussion ouverte fréquente, débouchant sur un plan d’action, entre le responsable et l’employé sur les intérêts, les attentes et les perspectives de carrière
« Défauts fatals » (par exemple, valeurs incompatibles, incapacité à diriger, manque de flexibilité) identifiés et communiqué par l’entreprise au niveau de chaque poste
Mentors affectés à de nouveaux embauchés et promus
Les comportements de coaching sont formés, pratiqués et récompensés
Les stagiaires rendent compte de l’application de l’apprentissage après les cours
Les commentaires des apprenants sont fournis aux formateurs et aux concepteurs
Les clients et les fournisseurs (internes et externes) aident à concevoir la formation
Impliquer tout en tant que coaches ou formateurs dans des domaines d’expertise et d’intérêt
Les membres de l’équipe s’entraînent les uns les autres
Les doubles parcours professionnels permettent aux techniciens de se développer et d’être récompensés, sans devenir managers

“Parler est bon marché”

Ayant le choix entre suivre le discours ou le système de récompense, les gens « suivent l’argent »

Communication

Clarifier les messages clés qui doivent être communiqués sur
le changement
Adapter les messages aux différents parties prenantes Utiliser différents « outils » pour faire passer les messages de
changement
Aligner l’autorité avec les messages
Désigner la responsabilité de l’élaboration et de la mise en œuvre du plan de communication

Étapes de communication pendant le changement

Répondre aux étapes de communication pendant le changement

Trahison
Soyez transparent
Soyez honnête et réaliste avec les promesses / engagements
Soyez conscient, des réactions seront à venir
Soyez patient Rester non défensif

Déni
Donner des directives / instructions claires
Être précis avec les affectations
S’assurer d’être compris formuler des hypothèses de défi
Fixer des objectifs incrémentaux avec des délais courts
Suivre de près les objectifs / affectations

Crise d’identité
Être solidaire
Offrir aux gens des occasions de se défouler
Reconnaître les succès à court terme et de façon progressive
Motiver jusqu’à la garde
Garder les gens très impliqués dans le changement
Tolérer les erreurs
Ne pas tolérer l’équilibre
Relever la barre de performance
Recruter continuellement ses effectifs
Augmenter la direction tout en clarifiant la communication
Être visible
Passer du temps en tête-à-tête
Minimiser les surprises

Recherche de solutions
Se concentrer sur le feedback, pas sur le succès ou l’échec
Renforcer l’espoir
Continuer à gérer le changement de près
Tenir compte des différences de temps de récupération
S’attendre à quelques revers

Suivi de l’initiative de changement

Comment les intervenants mesureront-ils les progrès et le succès ?
Dans quelle mesure mise en œuvre est efficace par rapport à votre tableau de bord ?
Quelle est le contenu de votre tableau de bord ?
Comment les mesures utilisées reflètent-elles la réussite du projet ?
Y a-t-il des avantages ou des inconvénients « cachés » au changement ?

Suivi de l’initiative de changement (suite)

Mesurer les résultats de performance ainsi que changer l’activité / le processus
S’assurer que le plan de mesure est lié aux résultats des étapes précédentes
Développer des indicateurs clés pour suivre les différents aspects des progrès
Clarifier l’état final des résultats souhaités
Clarifier les changements de comportement souhaités
Reconnaître les préoccupations / craintes et les avantages pour les différentes parties prenantes
Connaître à l’avance les changements nécessaires dans les
politiques, les systèmes et les structures
Établir des « lignes de base » dès le départ
Suivre régulièrement les hypothèses

Erreurs fréquentes dans le suivi de l’initiative de changement

Suivi des mesures qui ne peuvent pas être influencées ou contrôlées
Collecte de données qui n’apportent rien de nouveau
Collecte de données pour le plaisir des données
S’appuyer sur des enquêtes de satisfaction clients
Trop se concentrer sur les mesures détaillées
Le métrique n’est pas liée au plan stratégique
Incapacité à reconnaître les corrélations pratiques
Signaler des données trompeuses ou difficiles à analyser
Utiliser des mesures qui conduisent à des résultats indésirables

Plans de suivi bien conçus

Liens clairs avec les objectifs stratégiques et corrélations
pratiques entre les indicateurs clés
Suivi du processus et des résultats
Suivi des indicateurs à tous les niveaux des parties prenantes
Les indicateurs sont SMART (spécifiques, mesurables, ambitieux et atteignables, réalistes, limités dans le temps)
Inclure un plan bien défini pour l’analyse des données et son application
Maximiser l’utilisation des sources et des systèmes
d’information existants
Éviter la surcharge d’informations
Inclure des mesures qui génèrent des performances positives
S’assurer une répartition claire du personnel, des responsabilités et des coûts

Assurer la durabilité du changement

Renforcer la communication fréquemment et systématiquement
Démontrer son engagement
Adopter et adapter de nouvelles initiatives dans les processus de travail
Rester concentré, lâcher prise ou continuer si nécessaire
Apprendre des erreurs passées et accepter l’incertitude Exiger et mesurer les résultats, mais se concentrer sur l’apprentissage

1. Il faut comprendre qu’un grand nombre de changements créent de l’incertitude, de l’instabilité et du chaos pour les organisations
2. Il est perturbateur et déroutant pour les employés, qui se sentent en danger et menacés par celui-ci
3. Un leadership et une gestion du changement inefficaces mèneront à un mauvais moral, à une perte d’engagement et créeront les conditions pour qu’un conflit émerge
4. Le changement peut être initié en interne par les managers qui souhaitent introduire de nouvelles idées
5. Pour améliorer les systèmes ou les processus actuels ou cela peut être imposé par des changements spécifiques aux politiques et procédures, ou indirectement par des pressions externes
6. Le changement est essentiellement un processus de transition. Il passe d’une situation ou d’un état existant à une nouvelle situation
7. Le changement rencontrera toujours une certaine résistance. Il faut cependant anticiper, dans une large mesure, la résistance en anticipant et en comprenant les réserves des gens
8. Prendre des mesures pour tenir compte de certaines objections dans ses plans de changement et recueillir des preuves pour en contrer d’autres
9. Essayer de voir le changement du point de vue des autres et anticiper leurs peurs
10. Mesurer, suivre et communiquer fréquemment les progrès à toutes les parties prenantes
11. Il faut comprendre qu’un grand nombre de changements créent de l’incertitude, de l’instabilité et du chaos pour les organisations

ARTICLES A CONSULTER

Chin, R., & Benne, K. D. (1969). “General strategies for effecting changes in human systems”. In W. G. Bennis, K. D. Benne, & R. Chin (Eds.), The planning of change (pp. 32–59). New York: Holt, Rinehart & Winston.
Mosca, J. et al. (2015). Human Resource Managers Implement Effective Organizational Change Through Leadership & Process Management. International Journal of Management & Information Systems. Volume 19, Number 4.
Rogers, Everett M. (1962). Diffusion of innovations (1st ed.). New York: Free Press of Glencoe SHRM Foundation. (2015). Leading Effective Change: A Primer for the HR Professional.
https://www.shrm.org/foundation/ourwork/initiatives/building-an-inclusive-
culture/Documents/Leading%20Effective%20Change.pdf