Bloc 4 – Garantir la gestion administrative du personnel
Bloc 4 – Garantir la gestion administrative du personnel
Objectifs :
1. Application de la législation du travail
2. Supervision et gestion du processus de paie
3. Elaboration et production des indicateurs sociaux
Compétences :
- Maitriser le droit du travail
- Organiser et garantir la fiabilité du processus de paie
- Concevoir et superviser la production des tableaux de bord de suivi des activités du personnel : absentéisme, congés, temps de travail
Sommaire :
Gestion des ressources humaines
Emploi à volonté
Relations avec les employés
Droit du travail
Gérer le processus d’embauche
Déterminer les ensembles de compétences requis, la grille salariale, qui prendra la décision d’embauche, les sources à utiliser, les échéanciers realists, …
Gérer le flux de curriculum vitae – évaluation juste et cohérente Effectuer des entrevues de sélection approfondies
Orchestrer le processus d’entrevue
Vérifier les références et vérifier les informations d’identification
Guide de prise de décision
Faites une offre et conclure le dossier
Le dossier de candidature est-il conforme aux règles protégeant les informations personnelles ?
Le processus de sélection est-il non discriminatoire (Tous les candidats sont-ils sélectionnés selon les mêmes critères ?)
Les questions d’entretien mettent-elles l’entreprise en risques de plaintes pour discrimination ?
Valider l’aspect juridique du processus d’embauche
Emploi
Dates de remise des diplômes, Antécédents criminels, Informations médicales
Processus de dépistage
Critères officiels avec une expérience de travail essentielle et des exigences éducatives
Valider l’aspect juridique du processus d’embauche
Processus d’entrevue
Les intervieweurs ont été formés à ce qu’ils peuvent et ne peuvent pas demander
Les lois sur la discrimination peuvent prêter à confusion et les intervieweurs se retrouvent parfois surpris de ce que les questions peuvent être considérées comme discriminatoires
Questions jugées discriminatoires
Sexe/État matrimonial, au lieu de :
Etes-vous marié ?
Quand comptez-vous fonder une famille ?
Avez-vous des enfants ?
Demander :
Etes-vous disponible pour voyager fréquemment ?
Pouvez-vous faire des heures supplémentaires sans préavis ?
Pouvez-vous travailler le soir et le week-end ?
La personne en charge de l’orientation des nouveaux entrants devrait leur donner l’occasion d’en apprendre davantage sur l’organisation, leur travail et de s’assurer que la documentation essentielle est complétée en temps opportun.
Orientation des nouveaux entrants
Remplir des formulaires tels que celui de la retenue d’impôt à la source, les coordonnées des personnes à contacter en cas d’urgence, les formulaires d’inscription aux prestations sociales, l’accord sur la politique de confidentialité / non-divulgation, les autres documents sur les pratiques commerciales, etc.
Inscription aux plans d’épargne entreprise, le cas échéant Politique de sécurité et de santé, Mutuelle, assurances, etc. Aspects administratifs généraux
Valider l’aspect juridique du processus d’embauche
Présenter aux nouveaux employés l’organisation, sa culture, leur mission et leur fonction
Problèmes pratiques, juridiques et de sécurité
Les dossiers du personnel recueillies et conservées par
l’employeur, sont soigneusement constitués à partir de l’historique de carrière et de toutes les informations collectées.
Liste des questions pratiques, juridiques et de sécurité
La politique de tenue des dossiers doit être conformes à la loi Informations dans un dossier personnel conforme Informations médicales et informations sanitaires protégées
Système conçu pour protéger correctement la confidentialité des
informations des employés
Fichiers logistiquement sécurisés pour éviter tout dommage en cas de catastrophe (inondation, incendie, vandalisme, vol, falsification, etc.)
Ce qu’il faut inclure dans le dossier du personnel
Les documents utilisés dans le recrutement, la sélection et l’embauche de candidats comprennent la candidature à l’emploi,
le curriculum vitae et les relevés de notes scolaires.
Despcrition des postes
Documentation écrite des mesures prises au cours de l’emploi
Informations sur la rémunération et la compensation
Dossiers scolaire et de formation
Reçus des clauses de non-responsabilité et de clause de confidentialités
Documentation sur les performances des employés Programmes de reconnaissance des employés Avertissements, conseils et mesures disciplinaires
Ce qu’il ne faut pas inclure dans le dossier du personnel :
Dossiers médicaux et d’assurance, y compris les tests de dépistage Informations statistiques concernant le statut d’emploi protégé
Invitation afin de s’identifier à un programme de handicap ou à un
statut d’ancien combattant
Dossiers de formation à la sécurité
Ordonnance de pension alimentaire pour enfants ou de saisie-arrêt sur salaire
Documents créés en prévision ou en réponse à un litige
Documentation confidentielle, privilégiée, avocat-client et besoin de
connaître uniquement les performances des employés
Informations obtenues à partir d’enquêtes sur les antécédents et de vérifications des références
Demandes de vérification des informations sur l’emploi et / ou la paie
Questions pratiques, juridiques et de sécurité
Accès aux dossiers personnels
Les dossiers du personnel contiennent une multitude d’informations privées et confidentielles sensibles aux incidents d’usurpation d’identité, de fraude et de violation de la sécurité des données
Il convient d’élaborer une politique écrite sur l’accès des employés aux dossiers du personnel qui permettra à l’organisation d’être cohérente en réponse aux demandes des employés d’accéder à leurs dossiers
Détection et vérifications des antécédents
La vérification des antécédents criminels n’est peut-être pas seulement un moyen efficace d’empêcher l’embauche de personnel rémunéré ou bénévole inadéquat
La vérification des antécédents criminels est un outil unique dans une boîte à outils de filtrage que les dirigeants devraient considérer. Les dossiers de candidatures, les entretiens et la vérification des références sont des exemples d’autres outils précieux
Concevoir un programme de sélection efficace :
Examiner les postes ouverts ;
Choisir les outils de présélection les plus appropriés pour chaque poste ou groupe de postes,
Utiliser les outils de présélection de façon cohérente, éclairée, conforme à la loi et appropriée
Actions disciplinaires
Les organisations doivent établir des normes de performance et de conduite. Les cas de faute légère ou de performance insatisfaisante peuvent parfois être traités de manière informelle
Lorsqu’une action formelle est nécessaire, les actions dépendent de toutes les circonstances du cas particulier. Les employeurs devraient traiter les problèmes rapidement, équitablement et systématiquement
Un processus disciplinaire progressif est recommandé lorsque cela est possible
Certaines circonstances justifient la cessation immédiate d’emploi
Les employés doivent être informés des faits et être autorisés à
présenter leur réponse
Avoir toujours un témoin et documenter toutes les actions
Checklist RH
Dossiers personnels actuels
Versions les plus récentes des formes juridiques
Descriptions à jour de poste
Politiques en place sur le lieu de travail et communiquées à tous les employés
Relations avec les employés et défaut d’engager envers les employés
Aucune identification avec la société ou la direction
Pas de partage des objectifs et de la vision de l’entreprise Manque de reconnaissance
Défaut de favoriser la gestion participative
Mauvaise supervision directe
Manque de leadership et de capacités techniques de la part du management
Encourager la “politique de la porte ouverte”
Suivre les règles de l’entreprise
Être engagé
Être disponible
Application incohérente des politiques et des règles
Doit être administré de manière juste et équitable Infractions majeures vs moins graves
Degrés de punition comment discipliner
Manque de ou mauvaise communication
Communication (mauvaise communication)
Solution au problème de communication : être juste humain
Mauvaises conditions de travail
Conditions de travail dangereuses ou sales
Mauvais manager, mauvais employé
Employeurs réputés pour leur mauvaise supervision / management
Ne pas savoir ce qui est attendu
Pas d’évaluation périodique et d’objectif de performances
Formation inappropriée
Manque de possibilités d’avancement
Salaires / avantages sociaux
Pas compétitifs
Créer et maintenir un climat de travail positif Faites l’éloge et le crédit
Fournir et recevoir des commentaires efficaces Bien écoute
Faire suivre
Les implique, les engager
Checklist des engagement envers les employés
Appréciez les employés Informer les employés Aide en cas de problèmes
Offrir un travail intéressant, des opportunités de formation, des promotions
Encourager la promotion
Démontrer un sens de la fidélité personnelle
Maintenir une connaissance des conditions de travail des employés
Gérer la discipline avec tact et cohérence
Relations avec les employés et engagement envers les employés
En favorisant de bonnes relations avec les employés, la confiance des employés et en respectant toutes les lois du travail et de l’emploi, l’entreprise garantie ainsi un environnement de travail plus productif et agréable
Gestion de la performance telle que définie par Clark (2005) :
« Établir un cadre dans lequel la performance des ressources humaines peut être dirigée, contrôlée, motivée et affinée, et les liens dans le cycle peuvent être audités », ou la performance signifie à la fois comportement et résultats.
Par conséquent, la gestion des performances nécessite de se concentrer sur :
Les résultats,
les « quoi »
Les comportements adoptés,
les «comment »
Clark, R. (2005). “Research-Tested Team Motivation Strategies”, Performance
Improvement, 44, 1, pp. 13-16.
Introduction à la gestion de la performance
L’idée de la mesure du rendement n’est pas nouvelle. Il existe depuis des années et la revue annuelle des objectifs entre le manager et le membre de l’équipe a été renouvelée
Les systèmes traditionnels d’évaluation des performances sont
généralement conçus par des spécialistes
Axé sur les performances historiques
Élaboration de formulaires à remplir pour retenir le processus
La gestion de la performance en tant que système
Tourné vers le futur Stratégiquement concentré
Appliqué à tous les employés d’une organisation
Géré par le responsable hiérarchique
Orientation envers la gestion de la performance
Pour maximiser des performances actuelles
Pour maximiser le potentiel futur
Une préoccupation qui découle de la pression de la mondialisation
Pour survivre sur un marché international
Les systèmes de gestion de la performance sont étroitement liés aux objectifs de l’organisation, de sorte que la performance qui en résulte est plus susceptible de répondre aux besoins de l’organisation
Les systèmes de gestion de la performance sont intégré à la planification des performances, qui relient les objectifs d’un employé aux objectifs de l’entreprise
L’employé est autorisé à réussir en Plans de développement
Encadrement
Revues continues
Caractéristiques des systèmes de gestion de la performance
Lien descendant entre les objectifs commerciaux et les objectifs individuels
Le supérieur hiérarchique le détient et le dirige plutôt que la fonction RH
Un document évolutif où les plans de performance et de développement sont consignés et constamment revus avant les entretiens annuels constamment
Les étapes de la gestion de la performance
Définition du rôle
¥ Description de poste
¥ Objectifs du département / groupe
Évaluation et récompense formelles
¥ Évaluation annuelle
¥ Lien efficace
Performance de planification
¥ Objectifs individuels
¥ Plans de développement
Livraison et surveillance
¥ Soutien continu des managers
¥ Revues régulières
Systèmes de gestion de la performance
Les objectifs individuels dérivés des objectifs du département ou de l’équipe et une description de poste convenue peuvent être élaborés conjointement par le manager et l’employé
Les objectifs axés sur les résultats sont étroitement définis et comprennent des mesures à évaluer
Les objectifs sont conçus pour motiver l’individu, lui offrir un développement potentiel ainsi que répondre aux besoins de l’entreprise
Les organisations utilisent l’acronyme “SMART” pour décrire
des objectifs ou des cibles individuels
S – Spécifique
M – Mesurables
A – Approprié / réalisable
R – Réaliste / pertinent
T – Limité dans le Temps
Déplacer le personnel vers une vision différente de la façon dont leurs objectifs personnels contribuent aux objectifs de l’équipe et de l’organisation est une partie importante de la gestion du rendement
Mesure de la performance
Les attentes en matière de performance doivent être comprises et, lorsque c’est possible, impliquer une contribution de l’employé
Pour que les employés atteignent leurs objectifs, l’entreprise met en place une planification de :
Soutien
Développement / développement personnel
Ressources
Le rôle du manager est essentiel dans la gestion de la performance
Organiser les ressources
Formation hors emploi
Être accessible
Coaching en continu
Parfois, la situation exigera une révision des performances attendues
Des examens officiels réguliers sont nécessaires pour se concentrer sur les problèmes de développement et motiver l’employé
Un examen et une évaluation annuels sont nécessaires pour déterminer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints.
Les méthodes et les instruments sur lesquels fonder l’examen des performances sont :
Les managers attribuent une note globale au personnel
Lier les évaluations avec le comportement au travail
La gestion de la performance peut avoir plusieurs objectifs, les plus courants étant :
Développement (formation, croissance des employés)
Jugement (rémunération, promotion)
Développement
Remédier aux carences en compétences exige que les organisations et les individus s’engagent à développer les personnes
L’accent est mis sur :
Le rôle de responsable hiérarchique
Compétences en développement des personnes
Méthodes de développement spécifiques et e-learning
Développement
Travailler à améliorer les performances de l’apprenant en :
Posant des questions de recherche
Développant une écoute active
Discutant
Encourageant
Faisant preuve de compréhension Apportant des conseils Fournissant des informations Fournissant un feedback honnête
Gestion des récompenses
La récompense est au cœur de la relation de travail. La plupart des employés travaillent principalement parce que c’est leur seul moyen de gagner l’argent dont ils ont besoin pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille
Combien les employés sont-ils payés et sous quelle forme
cela compte-il pour eux ?
Une gestion efficace des récompenses est très importante pour les employeurs
Se tromper rend le recrutement et la rétention de bons profils beaucoup plus difficiles
La rémunération est également importante pour
l’employeur, car l’argent dépensé pour les salaires, les avantages sociaux et d’autres formes de récompense représente généralement bien plus de la moitié des coûts totaux d’une organisation.
Paiement lié aux performances
Le paiement lié aux performances est difficile à mettre en œuvre mais il est possible
Il fait partie d’une gamme d’outils qui ont un rôle utile, quoique limité, à jouer dans certaines situations
Le paiement lié aux performances est pertinent lorsque :
La performance individuelle peut être mesurée de manière objective et significative
Les individus sont en mesure de contrôler les résultats de leur travail
Le travail d’équipe ou la collaboration étroite avec les autres n’est pas au cœur de la réussite au travail
Il existe une culture organisationnelle individualiste
Le cœur de l’analytique RH est la «métrique»
Les métriques peuvent considérés comme des données qui transmettent du sens dans un contexte donné
Les métrique doivent être distinguée des nombres
Justifier l’analyse et l’information des RH
Besoin d’analyses et de rapports RH
Prédire l’attrition, en particulier chez les personnes très performantes
Prévoir le bon équipement pour l’employé en herbe
Prédire comment les valeurs de compensation vont évoluer
Que mesurer ?
Analyse de mesure de la performance
Domaines critiques de mesure du rendement
Modélisation du chiffre d’affaires
Prédire le chiffre d’affaires dans les unités commerciales dans des fonctions spécifiques, les zones géographiques en examinant des facteurs tels que le temps de trajet, le temps écoulé depuis le dernier changement de rôle et les performances dans le temps
Rétention ciblée
Découvrir le risque élevé de désengagement à l’avenir et concentrer les activités de rétention sur quelques personnes critiques
Gestion des risques
Profilage des candidats présentant un risque plus élevé de partir prématurément ou ceux qui obtiennent des résultats inférieurs à la norme.
Prévisions de talents
Prédire quelles nouvelles recrues, en fonction de leur profil, sont susceptibles d’être des navigateurs de haut niveau, puis de les déplacer au sein de programmes accélérés
Mesure du rendement et niveaux d’analyse
- Analyse descriptive
Reporting des métriques de base, de leurs fréquences et pourcentages par diverses coupes suivies de faits saillants clés.
Il peut s’agir de rapports de suivi mensuels, trimestriels ou semestriels
Techniques : fréquences, moyennes, pourcentages etc.
- Mesures opérationnelles
Dérivation de certaines métriques opérationnelles RH qui nous aideront à suivre l’efficacité des fonctions RH
Techniques : moyennes, variance, limites de contrôle, ratios, pourcentages, etc.
- Analyse prédictive
Analyse prédictive basée sur des données RH historiques. Prévision de l’attrition, gestion du rendement, analyse de la rémunération, analyse des sondages, nouvelles stratégies d’embauche, etc.
Techniques : analyse de régression, analyse de séries chronologiques, analyse de grappes, etc.
- Déterminer les compétences requises, l’échelle salariale, qui prendra la
décision d’embauche, les sources à utiliser, les délais réalistes
- Valider le côté juridique du processus d’embauche
- Les dossiers du personnel sont une présentation bien construite des
antécédents professionnels d’une personne
- Les dossiers personnels contiennent une multitude d’informations privées et confidentielles susceptibles d’être victimes de vol d’identité, de fraude et d’atteintes à la sécurité des données.
- Les organisations doivent établir des normes de rendement et de conduite
- A un processus disciplinaire progressif est recommandé lorsque cela est
possible
- Concevoir un programme de filtrage efficace :
examiner les postes ouverts
choisir les outils de présélection les plus appropriés pour chaque
poste ou groupe de postes,
et utiliser les outils de présélection d’une manière cohérente, éclairée,
conforme aux lois et appropriée
- Garantir un environnement de travail plus productif et agréable en favorisant de bonnes relations avec les employés, la confiance des employés et en respectant toutes les lois du travail et de l’employ
- Les systèmes de gestion de la performance sont étroitement liés aux objectifs de l’organisation, de sorte que la performance qui en résulte est plus susceptible de répondre aux besoins de l’organisation
- Déplacer le personnel vers une vision différente de la façon dont leurs objectifs personnels contribuent aux objectifs de l’équipe et de l’organisation est un élément important de la gestion de la performance
- Les organisations et les individus doivent s’engager au développement des
personnes pour remédier aux carences en compétences,
- Déterminer les compétences requises, l’échelle salariale, qui prendra la
décision d’embauche, les sources à utiliser, les délais réalistes
- La récompense est au cœur de la relation d’emploi. La plupart des employés travaillent principalement parce que c’est leur seul moyen de gagner l’argent dont ils ont besoin pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille
- Le cœur de l’analyse RH est la « métrique »
- L’analytique détourne l’attention de l’analyse des tendances basée
uniquement sur des données internes à la présentation de scénarios d’avenir
- Le suivi et la prévision réguliers des paramètres RH cruciaux sont indispensables
Articles à consulter :
Clark, R. (2005). “Research-Tested Team Motivation Strategies”, Performance
Improvement, 44, 1, pp. 13-16.
Jelinkova, L. and Striteska, M. (2015). Selected Components Affecting Quality of Performance Management Systems. Procedia – Social and Behavioral Sciences. Volume 210, 2 December 2015, Pages 181-187. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.357
Krinitcyna Z.V. and Menshikova E.V. (2015). Discrimination Issues in the Process of Personnel Selection. Procedia – Social and Behavioral Sciences. Volume 166, Pages 12 – 17.
