A. Piloter les ressources humaines

A. Piloter les ressources humaines - E-Collège de Paris

A. Piloter les ressources humaines

Le but de ce cours est de comprendre les principes fondamentaux du management des ressources humaines.
On dit souvent que l’actif le plus important pour une entreprise est son capital humain.

Le management des ressources humaines (MRH) fait référence aux politiques, aux pratiques et aux systèmes qui influencent le comportement, les attitudes et la productivité des employés. Il existe plusieurs pratiques importantes en matière de MRH, et leur stratégie sous-jacente doit permettre d’optimiser la productivité, mais aussi le bien-être et la sécurité au sein de l’entreprise.

Mots clés : Gestion des ressources humaines, Capital humain, Ressources humaines, Formation,
Stratégies de rémunération.

L'alignement stratégique des RHs

Tout comme l’ensemble des services d’une entreprise comme le marketing, la communication, la gestion ou encore les équipes supports. Le pôle des ressources humaines se doit de s’aligner aux stratégies définies par l’entreprise et donc par vous-même si vous êtes un management stratégique de l’entreprise.

Dans cette vidéo, vous allez comprendre les actions et les efforts à faire pour que le service des ressources humaines soit en harmonie avec la stratégie de son entreprise. L’intérêt est de comprendre comment fonctionner avec un service RH ou si vous êtes amené à vous en occuper… Même si ce n’est pas dans votre plan de carrière, il pourrait arriver de travailler dans une petite structure sans réel service RH et où chaque responsable de chaque service se doit de lui même recruter et piloter l’image de marque employeur de son entreprise

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

La conception moderne de l’analyse des emplois est née aux environs des années 1909 – 1910. Elle est reliée aux études de temps et de mouvements effectuées par F. W Taylor et développée dans son oeuvre principale Principes de la direction scientifique des entreprises.
Durant la Première Guerre Mondiale, le terme de Job Analysis a été utilisé aux Etats Unis par la commission des services civils pour la classification du personnel gouvernemental. Peu de temps après, on se servait des analyses d’emploi pour des fins de classification dans les banques et dans les compagnies d’assurances.

Dans les années 1930, avec l’extension des conventions collectives, l’analyse des emplois connut une plus large diffusion. C’est durant la Deuxième Guerre Mondiale que l’analyse des emplois fut popularisée. L’analyse des emplois se définit comme étant « un processus qui permet de constater, par l’observation et par l’étude, et de rapporter l’information pertinente qui concerne la nature d’un poste spécifique ».
C’est la description des tâches que contient le poste et des habilités, des connaissances, des capacités et des responsabilités requises par le travailleur pour bien les exécuter.

Responsabilités des départements RH
Une façon de penser les rôles et les responsabilités des départements RH est de les considérer comme une entreprise au sein de l’entreprise avec trois gammes de produits. La première ligne de produits (les services administratifs et les transactions) constitue le produit traditionnel que les RH ont toujours fourni. Les nouveaux produits RH (les services de partenariat et le rôle de partenaire stratégique) sont des fonctions RH plus récentes.

De nombreux aspects centraux de la formulation de la stratégie portent sur la façon dont le travail est effectué, en termes de conception des emplois individuels, ainsi que sur la conception de structures organisationnelles, qui relient les emplois individuels les uns aux autres, et sur l’organisation dans son ensemble.
La façon dont une entreprise agit face à ses concurrents peut avoir un impact profond sur la façon dont les emplois sont conçus et sur la façon dont ils sont liés au sein de la structure organisationnelle. L’adéquation entre la structure et l’environnement de l’entreprise peut avoir un impact majeur sur son développement.

L’analyse des emplois et l’analyse de leur conception peuvent se chevaucher. Mais dans le passé, ils ont été traités séparément.
L’analyse des emplois s’est concentrée sur les emplois existants, afin de recueillir des informations pour la sélection, la formation, l’évaluation et la rémunération.
La conception des emplois en revanche, s’est concentrée sur la refonte des processus existants pour les rendre plus efficaces ou plus motivants. Ainsi, la conception des emplois a une orientation proactive vers le changement, alors que l’analyse de travail a une orientation plus passive, centrée sur la collecte d’information.

  • Services administratifs et transactions.
  • Paie, embauche, effectifs.
  • Focus sur l’efficience et la qualité.
  • Services de partenariat.
  • Développement de système RH en relation avec le business plan et mise en place de mécanismes de gestion des talents.
  • Focus sur la résolution de problèmes, les systèmes d’évaluation des compétences et de compréhension de la stratégie.

Partenariat Stratégique
Contribution à la stratégie générale à partir du capital humain, des compétences, de la préparation, et développement de compétences de coaching.

Analyse des processus de travail

La conception des flux de travail est le processus d’analyse des tâches nécessaires à la production d’un produit ou d’un service, avant d’attribuer ces tâches à une catégorie ou à une personne particulière. Ce n’est qu’après avoir bien compris la conception du flux que nous pouvons prendre des décisions éclairées, concernant la façon d’intégrer des tâches spécifiques qui peuvent être exécutées par une seule personne.

Une fois que les données de l’unité de travail ont été identifiés, il est possible d’examiner les processus de travail.
Ce sont les activités que les membres d’une unité s’engagent à produire. Chaque processus est lui-même divisé en procédures d’exploitation qui précisent comment les choses doivent être faites à chaque étape du développement du produit. Ces procédures comprennent toutes les tâches qui doivent être effectuées dans la production. Les tâches sont généralement ventilées pour chaque personne au sein de l’unité de travail.

Le vocabulaire de l’analyse des postes

Une activité : ou opération, est une composante d’une tâche qui peut être observée et mesurée.
C’est, en fait, la plus petite unité de travail représentant un effort physique ou mental, sans qu’il soit nécessaire de recourir à l’étude des temps et des mouvements. Ouvrir une boîte, couper une pièce, évaluer un résultat ou prendre une décision sont des activités. Ainsi la standardiste, lorsqu’elle répond à un appel, doit effectuer les activités ou opérations suivantes : appuyer sur un bouton du standard, indiquer à l’interlocuteur, identifier son service, écouter la demande, indiquer à l’interlocuteur qu’elle le met en contact avec la personne demandée, acheminer l’appel et mettre fin à la communication.

  • Une tâche : consiste en un groupement d’activités ou d’opérations demandant un effort physique ou mental et nécessaire pour atteindre un objectif.
  • Un poste : c’est un regroupement de tâches ou de responsabilités qui requiert le service d’une même personne.
  • Équipement nécessaire : locaux, outils, systèmes.
  • Ressources humaines : compétences, connaissances, savoir-faire.
  • Activités : processus de production, résultat, cahier des charges, outils de contrôle et de mesure.

Le poste est une place dans un processus organisationnel, il participe à une ou plusieurs fonctions. Un poste de travail peut être défini par le croisement d’une position, qui est à la fois géographique, hiérarchique et fonctionnelle. Un poste comporte un ensemble d’activités liées à des objectifs. Il suppose chez son titulaire des aptitudes, des capacités et un savoir-faire conforme au fonctionnement des tâches nécessaires.

Un poste peut également être un système professionnel qui suppose deux sortes d’interactions :
– avec des équipements, instrument du travail et procédure formelle ;
– avec des hommes : il s’agit notamment des collègues de même niveau, de niveau supérieur, de subordonnées et même de partenaires commerciaux.

Donc, un poste peut être analysé comme une mission que son titulaire doit accomplir à l’intérieur de l’entreprise.

Un emploi : c’est un groupe de postes dont les tâches et les responsabilités se ressemblent au point qu’une seule analyse de poste suffit.

Une profession : représente un groupe d’emplois comportant des tâches semblables ou apparentées qui exigent une qualification, des connaissances et des capacités semblables.

Donc une analyse de postes est un processus qui consiste à recueillir, à évaluer et à organiser les données concernant le contenu et le contexte d’un poste de travail incombant au détenteur du poste. Le poste comprend des tâches, des activités des responsabilités et des devoirs. L’objectif du processus d’analyse consiste à définir les exigences requises pour occuper le poste, soit les habilités, les compétences et les comportements permettant de satisfaire les besoins de l’organisation, son travail ainsi que ce qui différencie ce poste de tous les autres ».

Les caractéristiques d'un poste

On caractérise généralement un poste par la flexibilité des activités professionnelles en son sein. Ainsi, on peut parler d’élargissement de poste, de rotation de poste et d’enrichissement de poste.

A/ L’élargissement du poste :
C’est l’accroissement du nombre de tâches accomplies par un même employé.
L’élargissement vise en général à rendre le travail plus varié et plus intéressant. Bien que cette approche ait souvent des points positifs, il arrive que les employés opposent une certaine résistance à ce changement. Certains d’entre eux n’y voient qu’un moyen d’ajouter des tâches ennuyeuses et routinières alors que le travail est déjà assommant. D’autres considèrent que l’élargissement de poste va leur ôter l’avantage de faire un travail automatique. Si l’élargissement du poste exige plus d’attention et de concentration, certains employés pourront trouver cela intéressant et enrichissant.

B/ La Rotation de poste :
La Rotation de poste consiste à déplacer un employé d’un poste à un autre pour lui donner l’occasion d’accomplir une plus grande variété de tâche et réduire l’ennui éprouvé par certains travailleurs. La rotation vise également à rendre les employés polyvalents.

C/ L’enrichissement de poste :
L’enrichissement de poste ajoute des tâches au travail des employés pour leur permettre d’assumer plus de responsabilité et de prendre davantage d’initiative en ce qui concerne la planification, l’organisation, la surveillance et l’évaluation de leur propre travail.

L’enrichissement repose sur 4 concepts : l’établissement de contact avec la clientèle, les programmations par l’employé de son propre travail, l’attribution d’un produit à l’employé et enfin la rétroaction directe fournie par la tâche elle-même ou la clientèle.

  • 1er concept, le contact avec la clientèle : une des idées les plus intéressantes consiste à mettre les employés en contact avec les utilisateurs de leur poste, cela pourrait permettre de résoudre un certain nombre de problèmes.
  • 2ème concept, la programmation de son propre travail : beaucoup d’employés sont tout à fait capables de programmer leur propre travail. Certains managers peuvent même laisser à leurs employés la liberté de déterminer leur propre horaire et le rythme de travail (tout dépend de la culture d’entreprise et du style de direction).
  • 3ème concept, l’attribution d’un produit : permettre aux employés de fabriquer complètement un produit pour atteindre le sentiment de fierté et de réalisation de soi.
  • 4ème concept, la rétroaction directe : la méthode d’enrichissement des postes accorde une place importante à la rétroaction que reçoivent directement les employés à travers la manière dont ils accomplissent leur tâche. Une technique courante consiste à laisser les intéressés vérifier eux-mêmes leur propre travail, de sorte qu’il puisse repérer leurs erreurs avant que les autres ne s’en aperçoivent.

Objectifs d’analyse des postes :
Généralement, on étudie les postes organisationnels pour planifier les ressources humaines de l’organisation c’est à dire pour les raisons suivantes :
1. Créer un nouveau poste.
2. Vérifier les caractéristiques d’un poste existant, notamment les qualifications qu’il exige (ce qui est très important pour un recrutement, une promotion ou une analyse de besoin).
3. Classer les postes dans une échelle de qualification de statut et de salaire.
4. Réorganiser des postes par une amélioration (élargissement + enrichissement) une simplification, une redéfinission de tâche en relation avec les objectifs et les choix de l’entreprise.
5. Comparer l’analyse du poste et l’appréciation des rôles joués par chacun : on essaye alors de comprendre les causes et les effets de certains décalages entre les postes.

Les méthodes d’analyse de poste :
On essaye généralement de comprendre le fonctionnement d’un poste par une description directe des objectifs et des activités qui le composent. Analyser un poste nécessite un effort de précision et d’objectivité, il faut savoir en outre, éviter d’éveiller la méfiance de titulaire du poste. Un titulaire se demande toujours pourquoi, on fait l’analyse de son travail : il imagine toujours le pire.

Les méthodes d’analyses de poste sont nombreuses, les entreprises utilisent, pour cela les techniques suivantes :
– le questionnaire (ouvert ou fermé) : on interroge la personne avec un guide d’entretien ;
– le journal de bord : on propose à la personne de faire un inventaire par écrit de ses activités ;
– l’entrevue : on organise des réunions avec plusieurs titulaires d’un même poste. Ces derniers s’échangeront les idées et on pourra par la suite recueillir un certain nombre d’informations ;
– l’observation : on regarde faire un titulaire pour déceler les tâtonnements d’apprentissage et les erreurs fréquentes. Ainsi que les principales difficultés du travail. On essaie d’observer des titulaires expérimentés en essayant de ne pas les perturber.

L’observation continue est trop visible, encombrante et pourrait être source de biais. Il pourrait être plus intéressant d’effectuer une observation par sondage, c’est-à-dire que l’on passe à des fréquences irrégulières en décalant les périodes d’un jour à l’autre. À chaque passage, on enregistre les comportements perçus. Ainsi au bout d’un certain nombre de passages, on pourra reconstituer l’image du poste.

L’essai personnel : on se substitue au tenant de poste, de manière à vivre une situation directement, une sorte d’apprentissage en situation sur le tas.

Remarques : on peut enfin enregistrer les informations d’un ancien titulaire de poste, pour quelqu’un qui vient d’être promu et qui n’a pas les préoccupations et les inquiétudes des titulaires actuels du poste.

Quand on étudie un poste organisationnel, il est essentiel de chercher à comprendre les tâches effectuées et non à évaluer les personnes qui occupent les postes. L’analyse du poste nous pousse à respecter un certain nombre de normes qui sont notamment :
– la plus grande objectivité possible ;
– l’empathie : c’est-à-dire l’effort fourni pour se mettre psychologiquement à la place de celui qui occupe les postes ;
– la précision : c’est-à-dire une certaine exhaustivité et un respect des marges de manœuvre…

L’établissement d’une fiche de poste doit permettre de répondre aux questions suivantes :
– ce que fait l’employé ? ou “le QUOI ?” ;
– comment il le fait ? ou “le COMMENT ?” ;
– pourquoi il le fait ? Ou “le POURQUOI ?” ;
– ce qu’implique le travail de ce poste ? Ou “les IMPLICATIONS”.

Mais aussi:
– Apprécier l’importance des tâches sur l’entreprise fonction qu’il recouvre ;
– définir le degré d’autonomie et d’initiative de son titulaire ;
– déterminer le niveau de connaissance et d’expérience requise ;
– évaluer le poste par rapport aux autres postes.

Comment se passe un recrutement ?

Le processus de planification des ressources humaines comprend la prévision, l’établissement d’objectifs et la planification stratégique, ainsi que la mise en oeuvre et l’évaluation des programmes.

Le Recrutement et la sélection
1. Définir le rôle et l’importance du recrutement et de la sélection des ressources humaines.
2. Clarifier le partage des tâches entre le superviseur et le service des ressources humaines dans le recrutement et la sélection.
3. Connaître les contraintes reliées au processus de recrutement et de sélection.
4. Définir le profil d’exigences d’un poste de travail.
5. Identifier et décrire les sources internes et externes utilisées pour recruter des candidats.
6. Décrire le processus de sélection du personnel qualifié et compétent.

Définition et Objectifs

Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’oeuvre « qui consiste à informer les candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe, qu’un poste est vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature ».

Le recrutement est, également, l’ensemble des opérations qui précèdent et préparent l’embauche.
C’est un processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d’un poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer. Lorsque le superviseur constate qu’un poste doit être comblé dans son service à la suite d’une réorganisation, d’une démission, d’une promotion ou encore de la création d’un nouveau poste, il remplit une réquisition de personnel qu’il fait parvenir au service des ressources humaines afin d’obtenir de son supérieur immédiat l’autorisation d’entreprendre les démarches visant à trouver un candidat qualifié et compétent.

Le recrutement doit aussi offrir une réponse aux besoins individuels et professionnels car, non seulement l’entreprise désire maintenir les meilleurs candidats, mais elle souhaite également les maintenir le plus longtemps possible. En d’autres termes, il ne suffit pas de pouvoir recruter les candidats, encore faut-il qu’ils restent dans l’entreprise (au risque de déstabiliser cette dernière).

 

Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :

  • Déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification des ressources humaines et de l’analyse de besoins.
  • Augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts.
  • Assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de candidats sous-qualifiés ou sur-qualifiés.
  • Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés par l’organisation.

L’analyse du besoin du poste
La notion de recrutement est toujours secondaire à l’idée qu’il manque des disponibilités de temps ou de compétences pour accomplir un travail jugé nécessaire dans l’organisation.
De ce besoin, on déduit un peu vite qu’il faut embaucher de nouvelles personnes, c’est-à-dire compléter les effectifs par des recrutements externes. Or, il faudrait tout d’abord réaffecter certains emplois par des mouvements internes de personnel, envisager des solutions temporaires, puis enfin penser au recrutement.
La planification des ressources humaines exige la connaissance des exigences liées aux postes. Si l’entreprise n’a aucun programme élaboré de planification des ressources humaines, elle doit procéder en premier lieu à l’étude du besoin et à son analyse.

Les besoins en ressources humaines peuvent être perçus sur un triple volet :

  • Ils peuvent être stratégiques, c’est-à-dire correspondre à des créations de tâches nouvelles, à des aménagements organisationnels ou à des transformations technologiques.
  • Ils peuvent répondre à des urgences temporaires ou à des ajustements tactiques (en cas d’augmentation de la demande ou autre).
  • Ils peuvent être liés aux mouvements de personnels eux–mêmes (en cas de mutation, de promotion ou de toute autre modification).

En admettant maintenant que le besoin soit justifié, il faut mesurer pour combien de temps. Dans une optique de moyen et long terme, on proposera une embauche et un contrat de durée indéterminée, après une période d’essai ou de stage préalable. Puis choisira soit le recours au travail intérimaire, soit le recours à des contrats de durée déterminée, soit des options de temps partiel ou d’embauche à caractère saisonnier pour les besoins de court terme.

Les choix préalables au recrutement :

A/ Les acteurs et outils de sélection :
Les personnes chargées du recrutement peuvent être des responsables au sein même de l’entreprise ou d’un cabinet externe à celle-ci.
En tout état de cause, avant de recruter, il est important de faire le bon choix du candidat car il est indéniable que cette opération coûte cher à l’entreprise et qu’il faut éviter toute erreur. Les responsables du recrutement ont, pour ce faire, diverses méthodes de tri pour les candidats ; c’est à eux de choisir celle qui correspond le mieux à la situation de l’organisation et ses besoins.

B/ Les sources du recrutement :
Il existe des sources de recrutement internes et externes illustrées comme suit :

Les sources internes du recrutement : elles comprennent les employés actuels, les anciens employés et les anciens candidats. Les promotions, les rétrogradations et les mutations constituent également des sources appréciables de candidatures à l’intérieur de l’entreprise.

La promotion : plusieurs raisons militent en faveur de la promotion interne.
En premier lieu les employés de l’entreprise sont souvent mieux préparés à occuper certains postes que des employés provenant de l’extérieur. En effet, ils ont déjà une certaine connaissance des procédures, de la politique générale et des principales caractéristiques de l’organisation.
En second lieu, ils se sentiront davantage rassurés quant à leur avenir et associeront plus volontiers leurs intérêts à long terme à ceux de l’entreprise, si celle-ci leur accorde plus d’intérêt.

Les perspectives de promotion ont aussi pour effet d’inciter les employés à fournir un meilleur rendement.
Cependant le principal inconvénient de la politique interne réside dans la possibilité que le candidat idéal ne se trouve pas parmi les employés actuels.

La mutation : un autre moyen de faire du recrutement interne consiste à muter certains employés sans leur accorder de promotion. La mutation permet aux employés d’acquérir une vision d’ensemble de l’organisation et l’expérience nécessaire pour une éventuelle promotion.

La rotation des postes : alors que la mutation a un caractère permanent, la rotation des postes est habituellement temporaire. Elle permet de sensibiliser les gestionnaires débutants aux différents aspects de la vie organisationnelle.

Le rappel d’un employé mis à pied (ou même licencié) : cette méthode représente une source de recrutement à la frontière entre les sources internes et externes.

Les techniques du recrutement interne :
L’organigramme prévisionnel et les dossiers des employés sont des sources de recrutement auxquelles l’entreprise peut faire appel si elle désire entrer en contact elle-même avec un candidat intéressant. Par contre, lorsqu’elle souhaite que l’employé fasse le premier pas, l’affichage des postes et la recommandation par les employés (la cooptation directe) sont les techniques les plus utilisées.

L’affichage de postes consiste à afficher sur un tableau de l’entreprise l’offre d’emploi, laquelle consiste en une description complète de l’emploi et de ses exigences. Cette technique crée un climat de franchise au sein de l’organisation car elle témoigne de transparence de la part de la direction et fournit aux employés intéressés l’occasion de développer leurs compétences dans d’autres fonctions.
La cooptation directe peut reposer, quant à elle, sur le bouche à oreille, mais dans certains cas, elle peut s’inscrire dans un programme formel où les employés qui proposent des candidats reçoivent une récompense pécuniaire pour tout candidat embauché. Avec cette technique, même si les candidats proviennent de l’extérieur, la source est à l’intérieur de l’entreprise. Cette technique évite à l’entreprise de dépenser de l’argent et des ressources pour trouver des candidats. L’employé effectue lui-même la démarche de prospection ; il sélectionne parmi ses connaissances les candidats qui présentent un profil correspondant à celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le candidat des avantages de se joindre à l’organisation. De cette manière, un travail d’appariement est déjà accompli.

LE PLAN DE FORMATION

Le plan de formation contribue au développement des talents mais également à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise.


Le processus de conception de la formation fait référence à une approche systématique pour l’élaboration de programmes de formation. La conception du système d’instruction (DSI) et le modèle ADDIE (analyse, conception, développement, mise en oeuvre, évaluation) sont deux types spécifiques de processus de conception de formation.

Le plan de formation
Occuper un poste de travail dans une organisation implique que l’employé exécute le travail de façon à répondre aux exigences de l’employeur. Il existe donc une relation très étroite entre la formation d’un employé et son rendement au travail.

Quel que soit le travail à réaliser, l’employé doit posséder des connaissances : savoir comment effectuer le travail ; maîtriser des habilités : être capable de faire le travail ; et adopter les attitudes requises (vouloir faire le travail). Ces capacités se traduisent dans des comportements qui rendent l’employé apte à bien travailler et lui permettent d’obtenir les résultats planifiés et tangibles pour lesquels il a été embauché.

Toutes les activités de formation réfèrent aux programmes mis en oeuvre pour améliorer le rendement actuel et futur des employés. Or il est rare que la formation initiale d’une personne la prépare directement à exercer toutes les responsabilités de son poste, et qu’elle possède effectivement toutes les caractéristiques nécessaires pour fournir le niveau de rendement attendu. L’amélioration de la productivité des employés, appuyée par une approche de gestion faisant appel à la participation et à la formation, constitue d’ailleurs le secret des organisations performantes d’aujourd’hui.

Les objectifs de la formation :
Les objectifs visés par la formation dans les organisations sont essentiellement l’amélioration du rendement et l’amélioration du développement des employés et de l’organisation. Ce faisant, l’employé sera plus apte à aider son superviseur à atteindre les objectifs de l’organisation, ce qui accroîtra la rentabilité et la compétitivité de cette dernière. De plus, l’employé pourra combler ses besoins de croissance personnelle au travail et il éprouvera un sentiment d’appartenance de plus en plus fort envers l’organisation qui investit dans ses capacités.

Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de deux grands volets :

1. Pour l’employé, les activités de formation visent à l’intégrer à l’organisation, en lui permettant de maintenir ou d’améliorer son rendement au travail pour éventuellement accéder à des fonctions exigeant plus de responsabilités.
La formation permet, en outre, aux travailleurs victimes de licenciements de se reconvertir, à ceux que menacent les évolutions techniques d’en prévenir les conséquences et aux jeunes dépourvus de préparation de recevoir un apprentissage.

2. Pour l’employeur et l’organisation, les activités de formation et d’apprentissage constituent un investissement dans ses ressources humaines. En améliorant la productivité de sa main d’oeuvre, l’organisation favorise l’optimisation de ressources humaines mises à sa disposition, ce qui contribue à sa rentabilité à court et moyen terme.

La rémunération
La rémunération constitue l’un des éléments les plus importants de la relation de travail.
Le terme « salarié » pour désigner le travailleur indique le poids de cette composante économique et le lien entre la contribution et la rétribution. Différentes appellations ont été créées pour distinguer entre les différentes formes de paiement d’un travail effectué, tout dépend de la forme de travail et des conditions dans lesquelles il est effectué.

Ainsi on trouvera les appellations suivantes, toujours pour désigner la même chose :
• La rente : est le revenu perçu sans aucun effort déployé.
• La rétribution : est le terme le plus général pour désigner une récompense dans travail.
• La rémunération : est le gain monétaire que l’on a tiré d’un travail.
• Les appointements : sont une rémunération en espèces fixe, mensuelle et rattachée à un emploi.
• Le salaire : est la rémunération de l’ouvrier.
• La commission : est la rémunération des intermédiaires.

L’échange entre travail et rémunération dépasse la simple transaction économique. Il renvoie à des facteurs psychologiques, sociologiques et éthiques. Le salarié peut, dans certains cas, décider de rester ou de partir de l’entreprise au vue de sa rémunération actuelle ou de ses perspectives de rémunération. Par ailleurs, il est évident que les rémunérations sont au coeur de négociations sociales et que la perception qu’en ont les différents groupes a une influence sur les relations sociales et le climat social.

Face à ces attentes, l’entreprise n’évolue pas à sa guise ; elle doit respecter des contraintes économiques et législatives :

  • Économiquement, la masse salariale est, dans certaines branches professionnelles, le premier poste de charges ; son évolution est donc conditionnée obligatoirement par le niveau des produits.
  • Juridiquement l’entreprise est soumise à une réglementation contraignante. Souvent, pour endiguer l’inflation, l’emprise de l’État sur les rémunérations heurte la volonté d’autonomie des entreprises mais constitue en même temps un excellent alibi pour freiner les hausses de salaires.

Malgré ces contraintes, la gestion des rémunérations prend de plus en plus d’importance dans la politique sociale des entreprises.
Elles peuvent aujourd’hui utiliser dans de meilleures conditions qu’autrefois la gestion des rémunérations pour obtenir des résultats conformes à leurs objectifs sociaux et parfois même à leurs objectifs stratégiques.
Levier très puissant de l’efficacité sociale, la gestion des rémunérations est, à ce titre, l’une des missions les plus importantes de l’audit social.

Les différents systèmes de salaire 
Les salaires diffèrent d’un travail à un autre et constituent par conséquent un système composé par les salaires suivants :

  • Le salaire au temps : proportionnel au temps passé.
  • Le salaire à la pièce : proportionnel au nombre d’unités fabriquées.
  • L’économie de partage : le salaire reflète la santé économique de l’entreprise ou richesse de l’entreprise qui sera partagée entre les différents salariés.
  • Le salaire argent de poche : il sert à payer uniquement un café ou un paquet de cigarette puisque toutes les autres consommations courantes sont gratuites.

Les éléments constitutifs du salaire 
Le salaire est déterminé en fonction de plusieurs facteurs, notamment :
– la qualification professionnelle du salarié ;
– le mérite professionnel ;
– la structure des salaires dans l’entreprise ;
– le marché de l’emploi;
– le niveau de vie…

Les composantes principales sont :
– le salaire de base : qui tient compte de plusieurs critères relatifs à l’environnement externe et l’environnement interne de l’entreprise ;
– le statut de l’employé : c’est-à-dire sa position au sein de l’organigramme ;
– le complément de salaire : servant à compenser des dépenses supplémentaires que les employés sont amenés à engager à l’occasion de leur travail ;
– les primes : elles sont de plusieurs types et sont accordées aux salariés de manière variable en fonction des intérêts spécifiques et compte tenu d’apport supplémentaire de l’argent ;
– les charges sociales : c’est la sécurité sociale, la retraite ;
– les avantages en nature : souvent considérés comme un signe de reconnaissance pour le salarié ;
– les heures supplémentaires ;
– les possibilités d’actionnariat.

Le salaire et la satisfaction 
La manière dont un salarié juge sa rémunération dépend de ses aspirations personnelles et de l’image qu’il a de lui-même.
Il faut donc veiller, au moment du recrutement, à bien apprécier le réalisme des candidats dans ces deux domaines.
L’appréciation est aussi le fruit d’une comparaison sociale qui élargit le champ de référence. En général, l’éventail de comparaison grandit à la mesure des niveaux d’étude et de qualification.

Le constat externe, le plus fréquent est basé sur l’observation des salaires de personnes à fonctions équivalentes, dans des contextes similaires. L’analyse interne est plutôt le fait de ceux dont la fonction est mal définie, ce qui les amène à interroger les rétributions de leurs supérieurs et inférieurs hiérarchiques ; c’est aussi la méthode de ceux qui s’identifient à l’entreprise où ils travaillent.
Si l’estimation est très négative, et qu’il y a peu de chances d’évoluer dans l’entreprise, l’insatisfaction est conflictuelle ou résignée, avec des risques évidents de démobilisation. La rétribution est susceptible d’augmenter à partir des résultats obtenus ou d’un processus ouvert de carrières, l’insatisfaction a des chances d’être mobilisatrice ; elle incite à faire ses preuves. Globalement, toute amélioration des relations sociales est vaine s’il existe un réel contentieux salarial entre le personnel et la direction.

La gestion de la performance est le processus par lequel les managers s’assurent que les activités et les résultats des employés sont conformes aux objectifs de l’organisation, ce qui est essentiel pour maintenir un avantage concurrentiel.
Pour contribuer efficacement à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise et motiver les employés, des systèmes efficaces d’évaluation devront mesurer à la fois ce qui est accompli (objectifs) mais également comment il est accompli (comportements).
Quelle que soit l’approche utilisée, la clé est de fournir aux employés une analyse exacte, mesurée, et compréhensible par tous.

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