L’organisation et le fonctionnement des entreprises reposent sur certaines caractéristiques communes.
L’entreprise est influencée par la stratégie, l’activité, la taille, la maturité, l’histoire et la culture de l’organisation. L’activité d’une même entreprise est divisée en plusieurs fonctions. Chaque entreprise est organisée autour de deux secteurs d’activité opérationnels : la production et la vente.

• La production comprend toutes les fonctions qui produisent les biens et les services que l’entreprise commercialise.
• Le commerce comprend toutes les fonctions qui commercialisent les biens et les services que l’entreprise produit.

Afin de satisfaire les besoins de ses clients, grâce aux biens et services qu’elle produit et commercialise, l’entreprise met en œuvre et coordonne plusieurs fonctions spécialisées, telles que la logistique, la production, la logistique et le marketing.

Dans une petite entreprise, différentes tâches sont exécutées par la même personne, généralement le chef d’entreprise. Mais dans une grande entreprise, la diversité et la complexité du travail à accomplir font que différentes fonctions sont créées et réparties entre des groupes spécialisés.
Dans l’entreprise, les fonctions correspondent aux différentes activités nécessaires pour atteindre son objectif. Les tâches et les activités, même de nature différente, peuvent être regroupées pour former une fonction.

L’entreprise est un peu comme un organisme vivant dont la « survie » dépend d’une bonne gestion des organes qui le composent.
L’entreprise ne peut pas fonctionner si les tâches ne sont pas réparties de manière précise et si le rôle de chacun n’est pas clairement déterminé. Plus l’entreprise est importante, plus son organisation, pour être efficace, doit être structurée. Les différentes tâches réalisées par l’entreprise peuvent être regroupées selon leur objectif, ce qui permet d’en identifier les grands axes.

Il existe en principe 8 grandes fonctions dans l’entreprise.

• La fonction comptable et financière.
• La fonction de recherche et développement.
• La fonction Ressources humaines.
• La fonction de production.
• La fonction Marketing et ventes.
• La fonction d’achat.
• La fonction de gestion et d’administration générale.
• La fonction logistique.

Plusieurs sont d’une importance cruciale car elles participent activement à la création de richesse. D’autres, appelées « fonctions de support », sont secondaires. Ces fonctions peuvent donc être sous-traitées à des prestataires externes. Le choix de recourir à des prestataires est dicté par un manque de compétences dans l’entreprise, par des besoins spécifiques qui ne nécessitent pas une embauche à l’année, ou pour maintenir une certaine flexibilité dans la structure…
Ainsi, une TPE fait souvent appel à un cabinet d’expertise comptable pour la partie financière, pour la production des fiches de paie et des déclarations sociales, ou sous-traite la logistique à une société de fret. Les fonctions de support sont nécessaires mais pas indispensables.

Les entreprises ont généralement tendance à réorganiser leur activité principale et à externaliser certaines fonctions non stratégiques. On trouve ainsi les ressources humaines, les services généraux, la logistique, la finance et les achats comme fonctions de soutien.

La notion de structure est assez difficile à définir. On pourrait être tenté de dire que la structure d’une entreprise correspond à son organigramme.
En réalité, évoquer cette notion, revient à évoquer aussi la manière dont le travail est agencé, coordonné. Par ailleurs, on pourrait dire que l’exercice du pouvoir et le fonctionnement des relations humaines relèvent de la notion de structure de l’entreprise.

Les éléments de base d’une structure :

• Organigramme : il s’agit d’une représentation graphique de tous les liens existant entre les différents postes de travail et de la nature des relations entre eux.
• Relations hiérarchiques : il s’agit des relations classiques chef-subordonné, commandement et autorité : elles sont généralement verticales.
• Liens fonctionnels : ce sont des liens entre l’aide, les conseils, les recommandations, sans aucune obligation d’effectuer le travail. Ce sont des liens de spécialistes ayant une autorité et un pouvoir de décision.
• Les relations de conseil : c’est la relation entre un responsable hiérarchique et un spécialiste, ce dernier n’ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir de décision.

La notion de structure d’une entreprise peut être définie comme l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise est structurée. L’entreprise attribue, organise, coordonne et contrôle ses activités.

L’ensemble de la structure d’une entreprise est représenté par un organigramme qui montre la répartition des domaines d’activité et la supervision/dépendance des différents agents, la gestion générale au sommet.

Avant de choisir, il est nécessaire de connaître quelques bases et de revenir au travail de Mintzberg : les mécanismes de coordination (ajustement mutuel, supervision directe, standardisation), les éléments de la structure (acteurs impliqués, centre opérationnel, sommet stratégique, ligne hiérarchique, technostructure, fonctions de soutien logistique).

L’organigramme est un outil informatif et organisationnel utilisé en entreprise pour déterminer les liens hiérarchiques, organisationnels et fonctionnels existant entre les différents métiers de votre structure. C’est une photographie à l’instant « T » des postes occupés dans votre structure et des rapports pouvant exister entre eux.
Il s’agit également d’un outil de répartition des tâches au sein de l’entreprise. L’organigramme est avant tout un outil de communication destiné à faciliter la compréhension des rapports et des liens existants au sein de la société.

Il remplit les objectifs qui suivent :

• La compréhension du fonctionnement organisationnel d’une entreprise ou d’une équipe pour un nouvel arrivant.
• Une meilleure connaissance de ses interlocuteurs, leurs rôles dans l’entreprise, les liens inter-métiers et rapports de subordination pouvant exister en son sein. De cette manière chacun connaît sa juste place dans l’équipe, il n’y a plus d’ambiguïté quant aux positions hiérarchiques. Cette cartographie favorise donc largement l’efficacité en entreprise.
• C’est également un outil d’analyse de dysfonctionnements. Il est utile aux membres de la direction pour corriger les problématiques organisationnelles existantes lorsque c’est nécessaire.
• L’organigramme facilite l’optimisation de l’organisation par la redéfinition des tâches attribuées aux salariés. Cet outil contribue donc à la baisse du coût de votre masse salariale.
• Utilisé en externe (par des clients ou partenaires), il est le moyen pour eux de cerner le fonctionnement de l’entreprise et de distinguer efficacement l’interlocuteur vers lequel se tourner en fonction de leur besoin spécifique.

Il existe plusieurs types d’organigrammes :

Structure hiérarchique : elle est basée sur le principe de l’unité de commandement, chaque employé dépendant d’un seul responsable hiérarchique.

Structure fonctionnelle : elle est basée sur le principe de la division fonctionnelle de l’autorité, et de la pluralité de commandement, tout employé étant dépendant de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans son domaine de compétence.

Structure hiérarchico-fonctionnelle : elle repose sur le principe de l’unité de commandement et sur la nécessité de recourir à des organes consultatifs composés de spécialistes. Des conseillers spécialisés dans des domaines spécifiques sont rattachés aux responsables hiérarchiques. C’est la hiérarchie qui décide. Les cadres fonctionnels aident à la prise de décision.

Structure divisionnaire : elle est basée sur le principe de la décentralisation du pouvoir et de la décentralisation des décisions. La forme de division établit une distinction claire entre la direction générale et les services opérationnels.
Dans cette structure, l’activité est divisée en sous-groupes bénéficiant d’un minimum d’autonomie appelés divisions. Celles-ci sont constituées selon une logique de marché, de produit, de couple produit-marché, d’activité ou de type de clientèle.

Structure matricielle : elle est basée sur un principe de dualité de pouvoir.
Elle associe la division par fonction et par service, chaque individu ayant 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et d’un supérieur permanent. Il est basé sur l’idée d’un « groupe de projet ».

Plusieurs modèles proposent une refonte totale (ou partielle) de l’organisation du travail et du système de management :

• L’entreprise 2.0 : mise en avant du travail collaboratif et du partage pour plus d’efficacité et d’agilité.
• La méthode ROWE : l’unité de mesure du travail est revue. Les collaborateurs sont libres d’organiser leur temps de travail. La rémunération ne repose plus sur le taux horaire mais sur le résultat.
• L’entreprise libérée : le concept repose sur la suppression de la pyramide hiérarchique en transmettant le pouvoir de décision aux collaborateurs.
• L’holacratie : là aussi, le pouvoir est confié aux salariés. Ce modèle va plus loin en remettant en cause l’existence des services. Ils sont remplacés par des cercles composés de collaborateurs. Chacun possède un ou des rôles identifiés. Les membres d’un cercle partagent le même but.

1. L’entreprise 2.0

Ce type de structure est assimilable à un être vivant qui se nourrit d’informations pour adapter son comportement. Pour réussir, le personnel doit être réellement impliqué dans le fonctionnement de l’organisation. Sans cela, les rigidités sont telles que tout changement est impossible à mener. Car oui, une organisation apprenante vit dans le changement permanent.

Son enjeu principal est d’utiliser ses compétences, de savoir les actualiser, de les renouveler ou d’en acquérir de nouvelles pour apporter des réponses adaptées aux diverses situations rencontrées.
Les solutions ne sont pas toujours écrites et évidentes. C’est là la force d’une telle organisation : être capable, de par l’accumulation de savoir et savoir faire, inventer, créer de nouvelles solutions. À titre d’exemple, quelles sont les entreprises qui ont su revoir leur business modèle à l’arrivée du numérique ?

Il est évident que la formation occupe un rôle central dans le développement de telles entités. Grâce aux nouveaux moyens numériques (e-learning, serious game…) prenant leur essor, l’apprentissage organisationnel a de plus en plus d’outils à sa disposition pour se développer.

Un point important est que l’apprentissage au niveau organisation n’est pas le fait d’un individu, mais d’un processus de co-construction qui va développer de nouvelles connaissances pour aboutir à de nouveaux savoir-faire. La performance naît rarement de l’exécution d’une seule tâche, mais d’un enchaînement d’opérations à partir d’inputs pour aboutir à des outputs. Ces processus sont générateurs de valeur si l’ensemble du flux est maîtrisé : les opérations et leur interconnexions.

2. La méthode ROWE

Le ROWE (ou Result only work environment) est une stratégie de management où les employés sont évalués sur la performance et non pas sur la présence (sous-entendu dans l’entreprise).

Cette méthode de travail est apparue aux États-Unis en 2003. Une entreprise américaine, Best Buy, faisait face à de gros problèmes de motivation, d’implication de son personnel, ce qui avait pour conséquence un roulement du personnel important et une multitude de burn-out. La pérennité de l’entreprise était remise en cause. C’est alors qu’ils décident d’expérimenter une organisation du travail révolutionnaire, le ROWE. Fini le présentéisme, l’idée de « temps de travail » est abandonnée. Les salariés travaillent comme ils le souhaitent et d’où ils veulent, que ce soit chez eux, dans un bureau, depuis un café.

La seule contrainte est de réaliser les objectifs qui sont fixés pour l’équipe, peu importe leur mode d’organisation.

3. L’entreprise libérée

Le principe de ces organisations est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance collaborateurs dans lequel leurs compétences peuvent pleinement s’exprimer, si et seulement si, une liberté totale leur est accordée.

Le système hiérarchique classique est remplacé par une structure plate où les collaborateurs s’auto-dirigent. Avec un effet accélérateur sur le bien-être au travail. Un programme très séduisant pour les générations Y et Z.

Cette démocratie ne signifie pas pour autant l’anarchie. Définies collectivement pour encadrer le fonctionnement de la structure, des règles garantissent l’espace de liberté de chacun.

L’autonomie est placée au cœur du système managérial. En effet, les salariés sont libres d’organiser eux-mêmes leur temps de travail, fixer leurs objectifs personnels…

4. L’holacratie

La phase ultime de l’entreprise libérée est l’holacratie. Dans cette forme d’organisation, non seulement la hiérarchie pyramidale est éliminée, mais le principe de services (dans le sens département) l’est également. Il n’est plus question de fiches de postes, mais de rôles assurés en toute autonomie au sein de cercles partageant le même but. L’intelligence collective prend ici une place centrale.

Les bénéfices du modèle   

Les apports d’un tel modèle sont les suivants :

• Des salariés plus performants : amélioration de la motivation en rendant les salariés plus heureux et plus impliqués – en donnant plus de sens à leur mission.
• Un collectif plus affirmé : la mise en avant du travail collaboratif.
• Une organisation plus agile : la structure n’est pas figée dans une hiérarchie et un organigramme pesants, mais peut se réinventer en permanence en fonction des nouvelles règles du jeu intervenant sur un marché.
• Une entreprise plus innovante : l’innovation ne se décrète pas à coup de budget R&D comme dans les entreprises traditionnelles. La libération laisse s’exprimer la créativité et la prise d’initiative de chacun.

En finalité, on constate  une meilleure performance globale de l’entreprise, avec des résultats financiers en hausse et d’une manière générale, des objectifs régulièrement atteints.

Les critiques

Cette nouvelle forme d’organisation provoque bien des débats et suscite de nombreuses critiques et levées de boucliers, parmi lesquelles :

• Cette forme est inadaptée à la culture française imprégnée par le modèle pyramidal. Avec une conséquence directe : des salariés qui ne sont pas prêts pour un tel changement. Cette approche s’avère difficile à mettre en oeuvre dans une entreprise dont le modèle traditionnel est fortement ancré dans la culture.
• Un risque de dérive où une poignée de collaborateurs prennent le pouvoir au détriment des autres. Un effet pervers contraire au fonctionnement recherché.
• L’augmentation du stress et du burn-out lié au fait de devoir rendre des comptes au collectif.
• Une utilisation dévoyée du modèle où la motivation première des dirigeants est de réduire les charges salariales en supprimant les postes de cadres intermédiaires. À noter que dans certains cas concrets, c’est l’inverse qui se produit avec une augmentation de la masse salariale.

Les détracteurs soulignent aussi que ce mouvement stigmatise l’encadrement en général et plus particulièrement les cadres intermédiaires perçus comme des « petits chefs », alors que dans les entreprises dites traditionnelles, leur rôle évolue vers celui d’animateur, d’accompagnant, d’un coach aidant ses équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes.

L’analyse politique met l’accent sur la diversité des intérêts en présence dans toute organisation.

Une telle confrontation peut s’opérer sur différents modes.
Le premier d’entre eux est sans doute le plus radical : il se manifeste par des actions de grève, de sabotage, de bris de machines, etc. Toutefois, des situations de conflit aussi extrêmes paraissent finalement assez marginales et leur impact éventuel sur le déroulement du processus d’informatisation se révèle relativement faible.

La confrontation peut encore avoir lieu de manière ouverte, avec des oppositions et des refus explicites de la part des utilisateurs qui se soldent, à plus ou moins brève échéance, par l’échec pur et simple du projet d’informatisation. Comme nous aurons l’occasion de le souligner, le cas est loin d’être exceptionnel.

Mais le conflit entre rationalités est le plus souvent vécu sur un mode larvé et implicite. Il peut alors s’analyser en termes de négociations et d’ajustements réciproques, conduisant à des situations de compromis et d’équilibre provisoire. La plupart du temps, l’affrontement direct est ainsi évité.

En conséquence, le conflit entre intérêts divergents peut être vu comme un état normal de l’organisation. On peut cependant s’interroger sur la manière dont les responsables managériaux le gèrent au quotidien.

Nous pouvons à cet égard nous référer aux travaux de March et Simon (1969) cherchant à repérer les diverses réactions managériales possibles face à l’apparition de conflits.

A) Résolution de problèmes
Les responsables de l’organisation peuvent tout d’abord tenter de venir à bout des situations conflictuelles en stimulant la recherche d’informations supplémentaires et de solutions nouvelles en vue de résoudre les problèmes qui semblent être à l’origine des conflits.

B) Persuasion
Ils peuvent aussi chercher à modifier les objectifs des membres de l’organisation, en les persuadant du bien-fondé de leurs propres positions. « Dans l’utilisation de la persuasion, il existe une croyance implicite selon laquelle, à un certain niveau, les objectifs sont communs et le désaccord au niveau des objectifs secondaires peut être transcendé par référence aux objectifs communs. On comptera moins sur le rassemblement d’informations que dans l’activité résolutoire […] Comme dans le cas de la résolution des problèmes, cependant, le phénomène de l’évocation jouera un rôle considérable, dans ce cas ce sera l’évocation de critères appropriés (c’est-à-dire d’objectifs que l’on n’avait pas encore fait rentrer en ligne de compte) ».

C) Marchandage
Une troisième stratégie possible est la pratique du marchandage, qui conduit à l’élaboration de compromis à plus ou moins long terme.

D) Alliances et rapports de force
Enfin, les gestionnaires peuvent mettre en œuvre une méthode plus directement politique, en constituant des alliances stratégiques et des rapports de force unilatéraux vis-à-vis de certains groupes afin de faire triompher l’un ou l’autre point de vue.

De nos jours, les technologies de l’information sont très présentes à différents niveaux de l’entreprise. Troublant l’organisation de l’entreprise dans ses flux et son traitement numérique des données est une une démarche qui reflète une réalité.
Le concept de CIM (Computer Integrated Manufacturing) décrit l’automatisation complète du processus de fabrication : tous les équipements de production fonctionnent sous surveillance permanente (les ordinateurs, les automates et autres systèmes numériques).

Pour pouvoir mesurer la performance, la première étape consiste à identifier les indicateurs qui seront utilisés.

Ils peuvent être aussi bien qualitatifs que quantitatifs.
Il est logique de commencer à bâtir le système de mesure sur l’analyse stratégique de la direction. C’est à partir de ces orientations que sont définis les objectifs globaux de la société, en terme de positionnement, d’image ou de rentabilité. De ces objectifs globaux vont découler des objectifs en lien avec des processus, des projets et des actions opérationnelles concrètes. Les moyens et ressources nécessaires sont ensuite alloués au besoin.

Ce travail de définition des critères de mesure permet aux collaborateurs de travailler ensemble sur une réflexion autour de l’optimisation de la performance de l’organisation.
Des indicateurs opérationnels seront établis lors d’ateliers de groupe, afin de concrétiser, au niveau de chaque pôle, des objectifs précis ainsi que les ressources nécessaires pour les atteindre.
Chaque groupe devra déterminer quelle dimension mesurer (un délai, une marge, des ventes, etc), avec quelle unité et avec quelle valeur cible.

Une fois le choix des indicateurs validé par la direction et les équipes opérationnelles, il convient de définir une fréquence de suivi appropriée. Selon les indicateurs et le rôle des collaborateurs impliqués dans le pilotage, elle pourra être hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle.
Le suivi régulier des mesures permet de s’assurer que les objectifs sont en passe d’être remplis, et de relever rapidement toute déviance entre les résultats et les chiffres espérés, pour permettre de recadrer les actions mises en place si nécessaire.
Lorsque suffisamment d’historique de données est cumulé, il est alors possible d’identifier des points d’amélioration et mettre en place des initiatives pour accroître la performance. Ceci permettra d’enrichir l’analyse globale autour de la performance, et de construire la planification des objectifs de l’année suivante.

Il est désormais acquis que la performance d’une organisation ne se résume pas à sa performance financière.

De nombreuses théories ont été développées au fil des années pour tenter de mieux appréhender et mesurer la performance des entreprises, grâce à des systèmes de mesure spécifiques.

Cet article passe en revue trois de ces modèles à titre d’exemples.
Modèle classique de la littérature économique, le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton décline la performance globale selon 4 axes qui font chacun l’objet d’indicateurs de suivi dédiés :
– l’axe financier ;
– l’axe client ;
– l’axe des processus internes ;
– l’axe de l’apprentissage et développement.

Avec des axes assez globaux, ce modèle est bien adapté au pilotage par la direction. On lui reproche toutefois de manquer d’indicateurs opérationnels et de ne pas intégrer la dimension de concurrence.

La pyramide de la performance de Lynch et Cross est un autre modèle qui s’efforce de mieux lier la stratégie et les indicateurs opérationnels. Entre la vision de la direction, qui est située au sommet de la pyramide, et les indicateurs opérationnels qui sont à sa base, la pyramide recense trois niveaux hiérarchiques de mesure :
– la stratégie, en lien avec des indicateurs financiers liés au marché ;
– des indicateurs opérationnels, qui se rapportent à la qualité, la livraison, le délai de transformation et les coûts liés au gaspillage ;
– un lien entre les différentes unités, via des indicateurs de satisfaction clients, de flexibilité et de productivité.

• La performance financière, mesurée à l’aide de ratios tels que le ROI (Return On Investment), le ROE (Return on Equity) ou l’EVA (Economic Value Added).
• La performance économique, qui désigne tous les indicateurs qui concernent la compétitivité de l’organisation et de ses produits sur le marché, qu’elle soit liée au prix ou non : qualité, support, design, etc.
• La performance organisationnelle, qui concerne les mesures de l’efficacité du fonctionnement de la structure : la fluidité des échanges, les délais, la qualité des produits, etc.
• La performance sociale, qui fait référence aux indicateurs qui reflètent le climat social dans l‘organisation, tels que les salaires, le nombres d’accidents ou les maladies professionnelles, etc.
• La performance sociétale, qui s’appuie souvent sur les indicateurs mis en place dans le cadre d’une démarche de RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise), et concerne les mesures mises en place dans le domaine de l’environnement, de la culture ou l’humanitaire par exemple. Enfin, Neely et Adams proposent un prisme de performance qui s’articule autour de 5 perspectives :
  • la satisfaction des parties prenantes ;
  • la stratégie ;
  • les processus ;
  • les moyens, ressources et capacités ;
  • la contribution des partenaires.

  Selon ce modèle, les parties prenantes externes comme internes jouent un rôle important dans la performance de l’organisation. Les besoins des clients comme les contributions des fournisseurs ou employés doivent donc être pris en compte dans les critères de mesure.

  
  Le choix d’un système de mesure de la performance est guidé par différents critères : la taille de l’organisation, la structure du comité de pilotage, l’importance des interactions avec des parties prenantes externes, la vision du dirigeant, la culture d’entreprise, etc.

  Quel que soit le système de mesure adopté, les objectifs et indicateurs stratégiques ou opérationnels, qualitatifs ou quantitatifs, pourront être abordés selon différents points de vue.

  Lors de la construction du système de mesure de la performance de son organisation, il faudra enfin garder à l’esprit que, quels que soient les indicateurs retenus, ils doivent êtres mesurables !

  On peut en effet parfois confondre ce qu’on doit monitorer et ce que l’on peut monitorer.
  Pour mesurer l’efficacité d’un paramètre, il faudra considérer le résultat obtenu par rapport à l’objectif visé.
  Pour mesurer son efficience, il faudra se pencher sur le résultat obtenu par rapport aux moyens engagés.

  Au-delà des résultats finaux, il est intéressant de considérer les actions qui ont permis de rendre ces résultats possibles, tels que l’innovation, la flexibilité, l’utilisation des ressources etc. Ces indicateurs seront de bons outils d’analyse pour permettre de faire évoluer les actions et pour que chaque collaborateur puisse identifier sa contribution à la performance de son entreprise.

  Pour qu’un système de mesure de la performance soit un outil de pilotage efficace, il doit être flexible et s’adapter au changement. Les indicateurs en tant que tels peuvent être statiques, c’est la stratégie et le système de mesure en tant que tels qui doivent être dynamiques et ajustables en permanence.

  Afin de garantir qu’un système de mesure reste souple et permette à l’entreprise d’adapter ses objectifs et priorités en fonction des changements de l’environnement, Neely et Kennerley soulignent que les collaborateurs doivent connaître :

  • le processus de détermination des indicateurs ;
  • les compétences requises pour définir le système ;
  • les infrastructures ;
  • la culture de l’organisation.

   

Le « dashboard » a pour fonction de permettre la visualisation, le suivi et l’exploitation facile de données pertinentes sous forme de chiffres, ratios et de graphiques. Ces indicateurs (appelés aussi KPI) sont reliés à des objectifs dans le but de prendre des décisions.

Exemple : le tableau de bord d’une voiture illustre parfaitement de quoi il s’agit. Dans votre véhicule, vous visualisez les métriques principaux : compteur de vitesse, jauge d’essence, alerte de manque d’eau… les informations essentielles et importantes pour conduire (piloter) votre véhicule.

Pour le management, le principe est le même. Un ensemble d’indicateurs vous alerte de dérives critiques, vous aide à évaluer une situation, vous guide dans les décisions, vous appuie pour communiquer des faits et motiver les équipes autour d’un suivi d’objectifs.

Il sert à apprécier les écarts entre le prévisionnel du business plan et le réalisé (les chiffres réels), et prendre, le cas échéant, les décisions qui s’imposent pour mener les actions nécessaires afin de rectifier le tir et atteindre les objectifs fixés.

• Le pilotage opérationnel : il assure le suivi de l’exécution de tâches au niveau des opérations et de la mise en œuvre d’un plan d’actions.
  Par exemple : nombre de nouveaux clients pour les vendeurs, taux de rupture de stock pour le service approvisionnement, taux de décroché pour un call-center, gestion de projet, tableau de bord de gestion pour le suivi budgétaire, gestion des risques, etc.
  Piloter son entreprise devient « Agile », la réactivité est un facteur clé de succès. Avec ces outils d’aide à la décision, il est aisé de mettre en œuvre des actions correctives appropriées si la situation l’exige.
• Le pilotage stratégique : il donne une vision globale des activités de l’entreprise au comité de direction (progression du chiffre d’affaires, nombre de clients, parts de marché, évolution de la rentabilité…) et aux parties prenantes.
• L’analyse de données : cette utilisation est moins conventionnelle que les autres.
  Son objectif n’est pas de délivrer de l’information synthétique et opérationnelle, mais au contraire donner de la matière pour la compréhension des chiffres. Une des applications est l’amélioration continue des processus.

Pour qu’il soit utile et utilisé, il convient de cerner qui en fera usage et comment (suivi d’action, analyse de données…).
Menez une étude du besoin pour fixer le cadre général de construction de l’outil de mesure.

Exemple de questions :