Manager ne signifie pas « tout faire ». Pour atteindre les objectifs fixés, la tête de réseau confie des pouvoirs au manager, dont celui de déléguer des missions aux autres collaborateurs.

Instaurer un climat de confiance

Pour obtenir un groupe soudé et motivé, la confiance est l’ingrédient indispensable. Sans cela, un ensemble de personnes ne peut pas être qualifié « d’équipe ». 

Alors comment renforcer la confiance au sein de votre équipe ? 

Que signifie « confiance » dans le cadre du management d’une équipe ?

D’une manière générale, la confiance représente ce sentiment d’assurance de croire et de pouvoir se reposer sur les dires et actes de quelqu’un sans mettre en doute son intégrité. 

Dans le cadre du management d’équipe, 2 dimensions sont distinguables :

• La confiance de l’équipe envers son manager : la perception qu’ont les collaborateurs quant à la personnalité de leur manager – quant au crédit qui lui est porté – de sa capacité à entraîner le groupe vers un objectif commun. Bref, il est question de leadership et de style de management.
• La confiance entre les membres de l’équipe : elle s’illustre par la capacité du collectif à savoir écouter et prendre en considération les avis divergents, s’appuyer les uns sur les autres, partager des tâches en restant constructif, échanger des informations sans arrière-pensée.

Les actions du manager envers le groupe

Votre leadership et votre capacité à rassurer, écouter et faire confiance sont les clés.

Définition

La délégation consiste à confier à un collaborateur une tâche (mission), des objectifs élaborés conjointement, en laissant à ce collaborateur une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes. 

Le rôle du manager délégateur est alors d’assister son collaborateur dans les difficultés rencontrées, et de contrôler ses actions en faisant le point régulier sur ses résultats, selon une procédure décidée d’avance.

Tout ne peut être délégué… le manager se doit de conserver les tâches inhérentes au cœur de sa fonction et les tâches confidentielles.

Attention, le manager ne peut se permettre de déléguer les fonctions qui lui incombent mais qui l’ennuient ou dont il ne veut pas assumer les responsabilités.

Il convient aussi de ne pas déléguer dans le seul but de mettre les collaborateurs à l’épreuve et de les « coincer » au vu des mauvais résultats atteints. Cela n’est pas conforme aux objectifs de la délégation, laquelle vise à motiver et utiliser au mieux les compétences des collaborateurs ; il n’y a donc aucun intérêt à placer un collaborateur sur des objectifs irréalisables qui vont bien au-delà de ses compétences et de son savoir-faire.

• À qui doit-on déléguer ?

Le choix du délégataire conditionne en grande partie la réussite de la délégation.
Ce choix dépend : 

• Des compétences requises pour la tâche ou mission déléguée.
• Des motivations du collaborateurs (certains peuvent tout à fait « fuir » toute prise de responsabilité, de surcroît donnant lieu à une évaluation).
• Des compétences du collaborateur ou de ses capacités à les acquérir.
• De sa disponibilité.
• De sa volonté à s’impliquer et à s’épanouir dans le service et à élargir son champ de compétences.

Cela suppose de bien connaître ses collaborateurs.

• Comment déléguer ?

Planifier la délégation

La délégation ne doit pas céder à un phénomène de mode, il ne suffit pas qu’elle soit acceptée dans son principe par le décideur (manager). Elle doit être acceptée par les collaborateurs concernés à qui on doit accorder le droit de refus.

Il faut définir le cadre de la délégation avec ses collaborateurs : 

Au vu de ces éléments, le manager doit : 

• Accepter que les autres soient différents, au travers de leurs méthodes et de leurs personnalités.
• Accepter que le travail soit moins bien fait, seule solution pour gagner du temps efficacement et pour former les collaborateurs (qui un jour peuvent être amenés à remplacer le manager lui-même par le jeu des promotions internes).
• Faire preuve de consensus : pour apprendre à travailler à plusieurs, se comprendre (parler un langage technique que le collaborateur n’est pas habitué à entendre).
• Estimer ses collaborateurs : pas de délégation sans confiance et estime des autres.

La question de l’évaluation
Toute délégation doit être contrôlée.

Le degré de contrôle exercé par le manager dépend à la fois de la clarification de la tâche/mission déléguée et de la compétence du collaborateur :

• Processus : coaching = accompagnement psychologique d’un professionnel ou groupe de professionnels sur leur terrain de travail. Le coaching favorise l’expression de l’ensemble du potentiel du professionnel sur le plan émotionnel, organisationnel, créatif, intellectuel.
• Coaching : accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire.

Le coaching est un travail entre deux personnes : le « coaché » et le « coach ». Ceci est une différence fondamentale par rapport à une formation même en petit groupe. Le coach n’est pas un formateur. 

• OBJECTIFS DU COACHING

La « promotion » coaching

Il s’agit pour le collaborateur d’obtenir une « plus-value » dans son exercice opérationnel quotidien. Développement personnel du coaché : repérage et réalisation de ses ressources propres.

Exemple : 

Gilles est ingénieur, 29 ans : « Notre usine grandit de jour en jour. Nous étions une grande famille et sommes maintenant devenus une organisation. Tout va donc bien sur le plan économique et financier. Je suis manager depuis peu et j’avoue que je maîtrisais mieux les aspects plus technologiques. Je me sens timide sur le plan relationnel et je voudrais réussir à établir un meilleur contact avec les autres. J’ai renoncé à mon club de handball, il me prend trop de temps ».

Dans ce cas, le travail de coaching portera sur les phobies sociales, l’accroissement du leadership et l’amélioration du contact.

Trouver sa place et savoir évoluer au sein d’une organisation

Les objectifs sont orientés vers l’entreprise, la cohésion d’équipe, la résolution des conflits.

Exemple : 

Marcel, 50 ans, chef de service, vit une situation délicate dans un secteur dont il est responsable depuis peu. L’ancien chef de service est tombé malade et ne s’occupe plus vraiment des personnes et de l’organisation du travail. Chacun travaille dans son coin, ne se souciant pas du problème des autres. Son objectif est de faire ses huit heures et de partir ensuite au plus vite. L’objectif de coaching n’est pas centré sur Marcel mais sur le reste de l’équipe.

L’objectif de Marcel est la cohésion de l’équipe. Une nouvelle organisation peut s’avérer nécessaire.

• DÉMARCHE DU COACHING

 L’investissement dans la relation

Le coach et son client vont poser le cadre de la relation. De la part du coach, il s’agit de se placer à l’écoute du coaché dans une attitude de respect inconditionnel. Le coaché, de son coté, prendra conscience de ce qu’il est le premier responsable des résultats qu’il recherche.

La définition en commun des objectifs, de la stratégie et des moyens pour les atteindre

Lorsque ce climat de confiance réciproque et que les limites claires de l’intervention sont établis, le coach pourra mettre son coaché en condition de se fixer des objectifs clairs et stimulants pour la réalisation desquels il mettra toute son énergie. Il l’accompagnera dans la sortie des situations de dilemme en favorisant la recherche de toutes les possibilités. 

Il lui donnera les moyens d’évaluer la pertinence de ses choix stratégiques et de moyens. Dans cette phase, le coaché va utiliser le coach comme un miroir intelligent et un catalyseur.

 La stimulation à agir

Générer de l’action est l’une des composantes primordiales d’un coaching. Tout en veillant à ce que la pression de l’enjeu ne crée pas une anxiété inutile, le coach entraîne son coaché à agir selon les étapes et le calendrier de son plan d’action ; il valorise ses réussites, dédramatise les erreurs et interrompt les mécanismes d’échec. Il apporte son soutien psychologique et technique. 

Le client comptera alors sur son coach pour être le garant de la mise en pratique des résolutions qu’il a prises et son premier supporter.

L’analyse des résultats et l’apprentissage

C’est le complément indispensable pour assurer la pleine efficacité d’une prestation de coaching. C’est bien le coaché qui agit et non le coach, ce dernier se place en position de critique constructive. C’est de cette analyse que le coaché tirera les enseignements qu’il va s’approprier et qu’il pourra ensuite répliquer par lui-même.

Les étapes du coaching

• Un entretien de coaching comprend classiquement trois temps principaux qui reprennent le contenu des points 2.1/2/3/4.
• Un temps de récapitulation et d’analyse de ce qui s’est passé depuis la séance précédente.
• Le coach s’attachera à faire relater par son client des faits concrets qui relient ses ressentis à son environnement et à son vécu quotidien.
• Un temps d’élaboration des objectifs, de la stratégie ou d’évaluation des moyens à mettre en œuvre, en fonction de l’état d’avancement de l’intervention.

C’est le cœur de la pratique où le coach utilise tout à la fois : l’écoute active, le questionnement, la reformulation, son expertise du coaching et de ses processus, son recul, son bon sens, son empathie, etc. Dans l’élaboration du projet ou d’un plan d’action, le coach veille à un juste équilibre entre le nécessaire enthousiasme de son client, fortement stimulant, et l’indispensable connexion de ce projet ou de ce plan d’action à ses valeurs, besoins réels et à son potentiel ; c’est cet équilibre qui est le gage de leur faisabilité.

Un temps de valorisation du travail accompli avant et pendant la séance, de prise de résolutions et de programme d’actions. Bilan.

Le coaching est tourné vers l’action et le concret, en ce sens, il ne se limite pas à ce qui se passe pendant la séance et met l’accent sur la nécessité d’une mise en œuvre immédiate des apprentissages et des résolutions. Le coaché peut compter sur l’assistance de son coach tout au long de l’intervention.

•   POURQUOI ÉVALUER LES COLLABORATEURS ?

L’évaluation porte sur plusieurs dimensions : 

• Les performances.
• Les connaissances.
• Les compétences.
• La motivation.
• Le comportement.
• Le potentiel d’évolution.

Elle permet de mieux connaître les ressources internes au service, d’apprécier les capacités des collaborateurs face aux évolutions de postes de travail, une meilleure gestion des hommes selon les motivations exprimées, d’anticiper les nouvelles compétences à acquérir. 

L’évaluation constitue un outil d’aide à la décision et aussi d’aide au progrès : 

• Elle fait un bilan de la période écoulée, relève les réussites et les points forts.
• Elle dresse les objectifs qualitatifs et quantitatifs pour la période à venir.
• Elle définit les besoins en formation du collaborateur.
• Elle permet de faire évoluer les parcours professionnels.
• Elle aborde tous les sujets qui tiennent à cœur aux deux parties..
  
  MENER UN ENTRETIEN D’ÉVALUATION

Préparer l’entretien

Le support de l’évaluation doit être connu du collaborateur. Il devrait être communiqué au collaborateur au moins deux semaines avant l’entretien. Il doit de son côté le préparer.

Si on n’est pas préparé, il faut s’attendre à des conséquences :

• Peu de dialogue.
• Échange inégal.
• Les points importants risquent de manquer.
• Les “timides” ne pourront pas prendre confiance en eux-mêmes et gagner de l’assurance.
• Manipulation.

Du côté du manager, il y a des questions à se poser avant de mener et diriger l’entretien : 

• Ai-je une bonne visibilité des résultats du collaborateur ? Quelles sont ses bonnes et moins bonnes performances ?
• Quelles compétences possède mon collaborateur ?
• Qu’en est-il de sa motivation ?
• Quel est le moteur de chaque individu qui compose le groupe ?
• Quel message clé dois-je faire passer ?
• Comment est positionné mon collaborateur dans son parcours professionnel ? Peut-il évoluer ?

Il faut par ailleurs fixer un RDV spécifique pour cet entretien et prévoir une organisation matérielle adaptée : temps d’1h30 à 2h et un lieu calme. Pas entre 12h et 12h30 en sautant la pause déjeuner…

Conduire l’entretien

Accueil

Introduction positive si le contexte le permet.

Mise en confiance

Avec des sujets d’actualité, vacances, week-end, la famille, le hobby, etc. : “Le blabla social.”

Structure de l’entretien

Comment va se dérouler notre entretien :
– durée ;
– règles ;
– (dialogue, etc.).

Fixer le but de l’entretien

Pourquoi tu es là ?

Pourquoi je suis là ?

• Faire le bilan.
• Mieux se connaître.
• Renforcer notre collaboration.
• Avoir un entretien ouvert sur le passé et le futur.
• Critique : d’un point négatif, aller vers le positif.
• Mettre en évidence les points forts.
• Améliorer les points faibles.
• Fixer des objectifs concrets.
• Etc.

Le cœur de l’entretien

Le chef, dans l’entretien, est un poseur de questions. Car quand on pose des questions on reçoit des réponses, et celui qui répond parle et s’engage.

• Qui mène le débat ? : Le responsable.
• Qui pose les questions ouvertes ? : Le responsable.
• Qui parle prioritairement ? : Le collaborateur.

Le responsable pose des questions ouvertes = l’entretien miroir

Conséquences de l’entretien miroir :

• Le collaborateur prend conscience de ses propres faiblesses et des améliorations possibles.
• Le collaborateur participe.
• Le collaborateur s’engage.
• Le collaborateur fixe ses objectifs + délais.

Les étapes qui sont franchies :

1. L’accueil positif : sourire, information et valorisation du moment.
2. Le bilan de la période : observations et discussions, félicitations et points d’amélioration.
3. La projection dans l’avenir : négociation, objectifs et planification.
4. Motivation : encouragements, conseils et mise en confiance.

Inviter à un échange sur les souhaits du collaborateur

Le collaborateur a l’occasion d’exprimer des souhaits spécifiques : ambitions, formations…
Certains managers préfèrent éviter ces sujets, surtout s’ils ont peu de marge de manœuvre et de propositions concrètes à faire. Cela génère frustrations et déceptions. Mieux vaut permettre à la personne de s’exprimer et lui expliquer ce qui est possible et ce qui ne l’est pas.

Aborder la rémunération du collaborateur (si c’est pertinent)

Il faut valider la cohérence de la rémunération avec les résultats du collaborateur et son positionnement professionnel. Il ne s’agit pas pour autant de négocier une augmentation de salaire. Ce genre de décision intervient dans un autre cadre.

Conclure

Il faut soigner la conclusion, qu’elle s’achève sur une note positive et motivante. Il faut remettre au collaborateur un exemplaire du document d’évaluation signé par les deux parties.

•  Les outils de l’entretien d’évaluation

Le document d’évaluation annuel et le guide d’entretien :

Notre opinion est basée non seulement sur des faits mais est aussi liée à la perception parfois subjective que nous avons de notre interlocuteur.

Les appréciations vécues comme des critiques suscitent la méfiance et l’anxiété, en particulier lorsqu’elles portent sur des imperfections auxquelles on ne peut rien ou qui touchent trop profondément la personnalité du collaborateur. Les collaborateurs peuvent se sentir enfermés, fichés, figés, classifiés, étiquetés dans un système administratif. Le mieux est donc d’éviter à tout prix les remarques désobligeantes touchant de trop près à la personnalité du collaborateur. Quant aux autres réflexions, relatives au travail seulement, il est conseillé de les accompagner d’encouragements et d’expliquer au collaborateur qu’on lui fait confiance et que l’on reconnaît ses compétences par ailleurs.

Certains chefs peuvent considérer leurs collaborateurs comme des choses, des objets statiques et oublier qu’ils sont des personnes en évolution.

Certaines personnes vivent mal le fait d’avoir à passer cette espèce de “test”, qu’ils considèrent comme un contrôle abusif, preuve d’un management dictatorial.

Un collaborateur peut avoir des ennemis dans l’entreprise, et/ou certains peuvent avoir intérêt à ce qu’il ne soit pas apprécié à sa juste valeur…

La formation, longtemps considérée comme un poste de coûts, constitue aujourd’hui un véritable investissement pour les entreprises. Elle est un levier puissant qui permet aux directions opérationnelles d’atteindre leurs objectifs par la présence de collaborateurs compétents et motivés.

La formation tout au long de la vie

• Formation initiale
  En France, la formation initiale peut être définie comme le cursus scolaire de l’individu. Elle relève alors davantage de l’éducation, notion associée à une finalité de transmission culturelle et de développement personnel. La formation initiale est obligatoire jusqu’aux 16 ans de l’individu et peut être représentée de la façon suivante : 

• Formation professionnelle continue

Nous pouvons définir la formation professionnelle continue comme tous les types de formations organisées, financées ou patronnées par les pouvoirs publics, offertes par les employeurs ou financées par les bénéficiaires eux-mêmes. Toutes les activités organisées et systématiques d’enseignement et de formation auxquelles les adultes participent pour acquérir des connaissances et/ou des qualifications nouvelles dans le cadre de leur emploi du moment ou dans la perspective d’un emploi futur, pour améliorer leur salaire et/ou leurs possibilités de carrière dans l’emploi qu’ils occupent ou dans un autre et, d’une façon générale, pour augmenter leurs chances d’avancement et de promotion. Cette définition est celle retenue par l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economique) depuis 1997. 

• L’alternance – Contrat d’apprentissage vs Contrat de professionnalisation

De façon courante, le contrat d’apprentissage relève plutôt de la formation initiale quand le contrat de professionnalisation relève davantage de la formation professionnelle continue. Néanmoins, ces deux types de contrats permettent à l’étudiant de conjuguer à la fois apprentissages théoriques, au sein d’un établissement d’enseignement, et apprentissages pratiques au sein d’une entreprise. 

• Cadre réglementaire de la formation professionnelle continue

La formation en France constitue un droit fondamental de l’Homme inscrit au préambule de la constitution de 1946. À ce titre, elle dispose d’un cadre réglementaire strict et complexe qui n’a eu de cesse d’évoluer au cours du temps. 

Historique des grandes lois sur la formation

Toute rétrospective historique pose le problème du choix de la date de départ. On peut remonter jusqu’au Moyen-Âge pour trouver, dans le système des corporations la définition de règles de perfectionnement des compagnons ainsi que les premières traces d’une formation liée à l’activité professionnelle. Néanmoins, c’est au moment de la période révolutionnaire que s’affirme en France le principe d’éducation permanente, notamment avec le rapport de Concordet en 1792 sur l’organisation générale de l’Instruction publique qui énonce que « Nous avons observé que l’instruction ne devrait pas abandonner les individus au moment où ils sortent de l’école, qu’elle devrait embrasser tous les âges ; et qu’il n’y en avait aucun où il ne fut plus utile et possible d’apprendre et que cette seconde instruction est d’autant plus nécessaire, que celle de l’enfance a été resserrée dans des bornes plus étroites ». Nous avons là ce qui constitue la première définition explicite de la formation pour les adultes. C’est la genèse de la notion d’éducation permanente qui figure encore aujourd’hui dans le code du travail, notamment en considérant la formation comme un instrument de la justice sociale et d’intégration dans la communauté nationale. 

En revanche, il faudra attendre le XXème siècle pour que les pouvoirs publics donnent un cadre législatif au système de formation professionnelle.

La loi Astier de 1919

Elle pose les bases d’un enseignement professionnel unifié pour les apprentis et institue pour les ouvriers des cours de perfectionnement. 

Les lois Delors de 1971

Bien qu’elles concernent principalement les entreprises, elles s’appliquent également aux agents de l’Etat et des collectivités territoriales.
La formation continue est présentée non seulement comme un outil d’adaptation des salariés mais aussi comme un moyen de développement personnel et de promotion sociale. Elles fixent des contributions obligatoires de dépenses de formation pour les entreprises.

Au début des années 2000 il est pourtant constaté par les pouvoirs publics, de grandes disparités d’accès à la formation. Ainsi, les salariés des grandes entreprises sont largement plus formés que ceux des TPE et PME, les cadres et les jeunes de moins de 35 ans plus que les non-cadres et les seniors. C’est pourquoi l’État a souhaité réagir et proposer des réformes pour endiguer ce phénomène. 

La loi du 05 Mars 2014

La loi du 05 Mars 2014, relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale modifie en profondeur les orientations données à la formation en France. 

Elle a pour finalité de mieux orienter les fonds vers les demandeurs d’emploi, les salariés peu qualifiés et les salariés des petites entreprises. Cette loi a permis de moderniser le système de formation professionnelle et d’alléger les contributions des entreprises. 

Elle est également à l’origine du Compte Personnel de Formation (CPF). 

Les réformes MACRON

La réforme de la formation professionnelle était une mesure majeure du programme présidentiel de la campagne du président Macron. Muriel Pénicaud alors ministre du travail a présenté le 27 Avril 2018 le projet de loi relatif à la « Liberté de choisir son avenir professionnel », adopté le 19 Juin 2019.

Elle porte sur trois axes principaux que sont :

• Investir massivement dans la formation pour créer une société de compétences.
• Donner à chacun la liberté de choisir son avenir professionnel et construire son parcours.
• Protéger les plus vulnérables contre le manque ou l’obsolescence des compétences et vaincre, enfin, le chômage de masse. 

Parmi les nouvelles dispositions de cette loi, nous retrouvons :

• La monétisation du CPF.
• La majoration des droits CPF pour les personnes sans qualification.
• Un meilleur accès à la formation aux demandeurs d’emploi.
• La mise en place d’un système de solidarité financière des grandes entreprises vers les TPE/PME pour faciliter l’accès à la formation de leurs salariés.
• La simplification du financement de la formation professionnelle avec l’instauration d’une contribution unique. 

Les obligations de l’employeur 

En matière de formation, certaines obligations incombent à l’employeur. Il doit notamment participer au financement de la formation et à l’adaptation du salarié à l’évolution de son emploi. 

L’article L6321-1 du code du travail prévoit alors que, « l’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, de la technologie et des organisations ».

L’entretien professionnel 

Ainsi, pour mettre en œuvre cette obligation de formation, l’employeur doit réaliser tous les deux ans un entretien professionnel, l’article L61315-1 du code du travail prévoit que, « À l’occasion de son embauche, le salarié est informé qu’il bénéficie tous les deux ans d’un entretien professionnelle avec son employeur consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en terme de qualifications et d’emploi. Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié ».
L’objectif est donc d’échanger sur les compétences et le projet professionnel du collaborateur, il est destiné à envisager les perspectives d’évolution professionnelle du collaborateur et les formations qui peuvent y contribuer.  

En complément de cet entretien, le code du travail prévoit également que, « Tous les six ans, l’entretien professionnel fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié qui donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est remise au salarié et qui permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années des entretiens professionnels prévus et d’apprécier s’il a suivi au moins une action de formation ».  

Il est donc question de faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur et de vérifier la présence des trois mesures suivantes : 

• Avoir suivi au moins une formation.
• Avoir acquis des éléments de certification par la formation ou la validation des acquis de l’expérience.
• Avoir bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle. 

Si au cours des six dernières années, le salarié n’a pas bénéficié des trois entretiens professionnels et d’au moins deux des trois mesures citées ci-dessus, alors il bénéficie d’un abondement correctif. Ainsi, pour les entreprises de cinquante salariés et plus, l’employeur abonde le compte personnel de formation de 3000€ (fixé par décret).

Le financement de la formation 

L’employeur participe au financement de la formation professionnelle continue, c’est une obligation légale de l’entreprise. Depuis la loi du 05 Septembre 2018, l’ensemble des circuits de financement de la formation professionnelle et de l’apprentissage a été modifié. 

Il a été instauré une contribution unique à la formation professionnelle et à l’alternance (CUFPA) composée de :

• La taxe d’apprentissage. 
• La contribution à la formation professionnelle.

Cette contribution unique varie en fonction de la taille de l’entreprise : 

• 1,23% de la masse salariale pour les entreprises de moins de 11 salariés.
• 1,68% pour celles de 11 salariés et plus.

Dès 2021, cette contribution unique sera versée à l’URSSAF, d’ici là elle sera réalisée par les opérateurs de compétences (OPCO). L’URSSAF aura ensuite pour rôle de redistribuer les financements entre l’ensemble des acteurs de la formation.