Pour réussir un projet, tout est question d’organisation. Il faut investir du temps dans la réflexion avant le lancement et la conduite des travaux. Les paramètres à maîtriser sont nombreux. Pour organiser un projet, il est judicieux de prendre les étapes, une par une, de la planification des moyens au lancement en s’inspirant des bonnes pratiques. Le travail qui doit être fait en amont est très important, puisqu’ à partir des éléments collectés auprès des parties prenantes et des moyens de la structure, le « chef de projet » peut mettre en place une démarche adaptée pour atteindre les objectifs du projet.

Après avoir lu ce module, vous serez en mesure de comprendre:

Les projets doivent fonctionner dans un environnement organisationnel large. Les gestionnaires de projet doivent adopter une vision holistique d’un projet et comprendre comment il se rapporte à l’organisation. Les cadres supérieurs doivent s’assurer que les projets continuent de répondre aux besoins actuels des entreprises.Le terme d’approche des systèmes décrit une approche analytique en vue de résoudre des problèmes complexes.

Le travail de l’équipe de projet consiste à définir les actions futures. Cette étape d’avant-projet rappelle sa naissance, son intérêt et sa finalité en répondant aux questions : pourquoi et comment ? A cette étape, le ou les clients sont identifiés. Il est primordial de comprendre le besoin pour définir des objectifs précis et cohérents et ainsi offrir toutes les chances de réussite du projet. Pour les projets plus complexes ou lorsque les enjeux sont importants, une étude de faisabilité est réalisée.

Par la suite, il convient de décrire les travaux à réaliser selon 2 horizons : temporel et budgétaire. Au niveau temporel, il s’agit de fixer la date de fin prévue. Quant à la question budgétaire, il s’agit d’évaluer une enveloppe globale. A ce stade, il peut être opportun de lancer une étude de faisabilité pour vérifier que le projet est viable. Une autre précision est utile. Il s’agit d’informer les types d’acteurs impliqués. C’est-à-dire mentionner les services et les profils de manière globale sans nommer de collaborateurs spécifiques. Le responsable du projet est généralement déjà choisi.

Cette réflexion conduit à une note de cadrage. Elle est généralement le résultat d’une rencontre entre les candidats et le porteur de projet. Elle permet une communication interne et peut servir de première référence avant d’aller plus loin. Elle nécessite également la participation des membres de l’équipe à sa rédaction. Ceux-ci doivent s’approprier les tâches à venir. Le cadrage, une étape qui fixe le cap ! Pour réussir un projet, il est nécessaire de connaître les grandes lignes du travail.  Cette note contient des informations descriptives telles que les parties prenantes, l’équipe, le responsable. Elle informe également sur son fondement : les besoins et les objectifs. Elle précise son champ d’application (services, processus, etc.). Après avoir décrit les grandes étapes, elle détermine les moyens et planifie les échéances en fixant des dates clés grâce à une macro-planification.

La note de cadrage dois aussi comporter une étude de faisabilité.L’étude comportera toutes les notions du projet tout en répondant à des besoins exprimés en fonction de l’objectif à atteindre (qualité, coûts, délais). Le dossier de faisabilité est un dossier qui décrit les différents aspects techniques, qualitatifs, financiers et temporels d’un projet. Il permet à toutes les parties concernées de mieux comprendre les objectifs et les contraintes du projet et de prendre une décision sur sa faisabilité finale.

Le but est de :

• caractériser le projet
• déterminer le plan provisoire en examinant la faisabilité technique et opérationnelle
• consolider l’étude d’opportunité
• présenter chaque concept étudié par un dossier de faisabilité estimant les coûts, les délais et les solutions
• valider la faisabilité du projet afin de lancer les études de conception

Il est intégré dans la première phase représentative d’un projet, que ce soit pour un produit, un service, un chantier, etc.

Pour qu’un projet soit réussi, trois facteurs importants doivent être pris en compte :

• la qualité : niveau de qualité requis sur le produit/service
• les coûts : coût de conception du produit, coût logistique, coût de marketing, prix de vente d’un produit, etc.
• les délais : délais de conception, tels que le temps nécessaire pour livrer un produit à un client, etc.

Appelé aussi triangle de la qualité ou qualité totale, l’objectif est d’équilibrer ces trois données. Un dossier de faisabilité doit être établi, quelle que soit la nature d’un projet : développement d’un nouveau produit, service ou livraison, nouveau projet de construction technique, etc.

Dans certains cas, il est utile de définir les spécificités fonctionnelles attendues et de les consigner par la rédaction d’un cahier des charges. La fin de la phase de cadrage se concrétise par une réunion de lancement, très importante pour créer une dynamique et impliquer toutes les parties prenantes du projet. Il s’agit de la fameuse réunion de lancement.

Chef de projet ou responsable de sa propre entreprise, bien planifier ses projets est primordial pour être efficace. Cela permet d’organiser son temps indépendamment du travail à réaliser, et de garantir son efficacité sur le long terme. La planification implique une certaine rigueur en amont et pendant la réalisation des missions assignées. Optimisation du temps, réduction des délais, découvrons ensemble tous les avantages de la planification de projet et comment la réussir grâce à nos techniques et nos conseils.

La planification de projet correspond à l’organisation des tâches à réaliser sur une période donnée. L’objectif de la planification est de déterminer le coût, les ressources mobilisées et la meilleure manière d’ordonnancer toutes les tâches à effectuer. D’avoir une vision claire de son projet et de le réaliser dans un minimum de temps en bref. La planification de projet clarifie également le rôle de chacun dans la répartition des tâches et du travail attendu. Elle renforce la collaboration et la cohésion des équipes. Instaurer une organisation des tâches à réaliser incite les membres de l’équipe à réaliser leur part du travail efficacement. Chaque membre doit avoir conscience qu’un retard sur ses tâches entraînera le retard de leur coéquipier.

Une fois que les missions ont été correctement agencées et attribuées, ce cadre permet de faire un suivi plus précis de son travail et de son avancement. Avoir connaissance de l’ensemble des tâches, de leurs dépendances et de leur organisation chronologique au sein du projet est crucial. Elle permet d’anticiper d’éventuels problèmes et leur impact potentiel sur le tôt.
Plus l’on s’organise en amont et avec rigueur, plus l’on gagne en efficacité.

Les étapes d’une bonne gestion de projets sont :

• Définir les objectifs du projet
• Découper le projet et définir les actions
• Définir l’enchaînement logique des tâches
• Définir et attribuer les ressources
• Planifier et assurer le suivi du projet

Il faut aussi garder à l’esprit les contraintes externe (mise au point avec le client, délai avec un prestataire, achat de matériel, etc.) pour ne pas être attraper par la réalité. À partir de cette liste de tâches, comprend tous les éléments que vous pourrez répartir sur votre calendrier et à votre équipe. La priorisation des tâches, c’est-à-dire l’ordonnancement des tâches les unes par rapport aux autres, est une étape à ne pas manquer.

La planification de projet est un point non négligeable. Un projet bien travaillé est un projet bien mené. L’utilisation d’un logiciel de gestion de projet aide grandement à l’organisation. Il permet de disposer d’informations claires et évolutives (temps de travail par employé, état d’avancement du projet, rentabilité, etc.). Pensez à bien identifier les tâches qui empêchent la réalisation d’autres missions. Cela évitera de se retrouver bloqué en attendant qu’un collègue ou un prestataire remplisse sa mission. Si vous avez des contraintes de ce type, profitez-en pour accomplir d’autres tâches et optimiser votre horaire.

La gestion de l’échéancier du projet inclut les processus permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu. Les processus de gestion de l’échéancier du projet sont les suivants. Tous les projets ont, à peu près, les mêmes phases de la création à l’achèvement. Un projet se caractérise par son cycle de vie, qui est souvent présenté comme un ensemble de phases. Le nombre de phases ainsi que leur dénomination peuvent varier d’une demande à l’autre, d’un domaine d’application à l’autre et d’un auteur à l’autre. Le chef de projet devra parfois définir les phases du projet dont il est chargé, en prenant en compte les caractéristiques propres au projet ou à la culture de l’entreprise. Ces différences s’expliquent par le fait que le modèle à quatre phases ci-dessous, proposé à l’ingénieur, n’est ni valable ni pertinent.

Le chef de projet dispose de plusieurs types d’outils pour établir et maîtriser le calendrier de son projet. Un outil facile à utiliser, essentiellement parce qu’il est connu de tous les acteurs du projet, est le tableur Excel (ou une version gratuite telle que OpenOffice ou LibreOffice). Il est simple de mettre en place un tableau pour gérer le calendrier. Il existe même des modèles pratiques pour la planification. L’avantage est que toutes les personnes impliquées sauront comment utiliser le tableur. Mais si le tableau est simple à utiliser et à configurer, c’est sans doute l’outil le moins efficace. Il s’agit avant tout d’un outil hors ligne, et il ne sera pas facile de partager efficacement les informations et les mises à jour.

Un outil complet, mais probablement le plus difficile à maîtriser, est le diagramme de Gantt. Ce diagramme fournit une vue détaillée des projets et des tâches associées. Les différentes tâches, leurs durées, leurs dépendances et leurs responsables peuvent être facilement consultées par tous, et le chemin critique du projet est facilement mis en évidence. Bien que cet outil soit efficace, il nécessite généralement un certain temps d’adaptation de la part de l’équipe. Mais une fois l’outil pris en main, le chef de projet dispose d’un outil de gestion particulièrement efficace.

Dans de nombreux cas, des méthodes rigoureuses sont utilisées pour établir des maquettes et calculer des calendriers détaillés.  Les projets plus détaillés décrits dans la section « Planification du temps et des ressources » peuvent être utilisés pour tester différents scénarios. Au cours du processus de définition, ils peuvent impliquer des alternatives afin de comprendre les implications du calendrier pour atteindre les objectifs de différentes manières. Au cours du processus de réalisation, différents scénarios peuvent tester d’autres façons de créer un résultat ou de répondre à un événement à risque. Tester des scénarios théoriques de cette manière est communément appelé « calendrier des éventualités ». ».
Les principaux facteurs qui déterminent la manière dont les calendriers sont présentés sont généralement les suivants :

• Le niveau de programmation requis ;
• La nécessité ou non de combiner les informations relatives à l’horaire avec
• les informations relatives aux ressources et/ou à la portée ;
• le contexte du travail ;
• le public auquel s’adresse l’information.

Même si le calendrier est axé sur le temps, la combinaison du temps et d’autres informations est plus communément appelée plan.
Les plans de mise en œuvre sont fondamentaux pour la maîtrise des techniques, il faut donc veiller à sélectionner les techniques de modélisation et de calcul les plus appropriées au contexte de travail. Il existe de nombreux outils logiciels qui permettent de planifier et de présenter le travail de différentes manières. La planification et les outils à utiliser sont définis dans un plan de gestion du calendrier si la complexité des travaux le justifie.

La conduite d’un projet est un véritable enjeu pour l’entreprise. Toutefois, les difficultés sont limitées par l’introduction de la gestion des risques dans la gestion du projet. Pour ce faire, vous devrez dans un premier temps analyser les risques et puis les maîtriser.

L’analyse d’un risque peut être encadrée en répondant aux trois questions suivantes :

• Comment identifier ce risque ?
• Quelle est la typologie de ce risque ?
• Quels sont les impacts de ce risque ?

L’identification des risques se fait dès les premières étapes d’un projet. Il est indispensable de contrôler continuellement le processus d’identification, Car un risque est comme un virus, il mute ! Il est donc important d’identifier ces facteurs, puis de suivre leur évolution tout au long du projet. Un contrôle doit être effectué avant le début de chaque phase, afin de vérifier qu’aucun risque n’invalide ce passage. Une méthodologie doit être appliquée afin de permettre une identification de qualité. L’audit reste le moyen le plus efficace, mais le projet doit pouvoir l’assumer. La base de connaissances est un outil puissant, pour autant que votre projet soit une copie référencée ou similaire. Il est évident que toutes les structures ne peuvent pas gérer un tel outil, et surtout l’entretenir (bien que tout soit une question d’organisation). Je me demande si une carte mentale ne ferait pas l’affaire, qu’en pensez-vous ?
Une dernière méthode reste le travail d’équipe, qui peut être réalisé par le biais d’un brainstorming. Pour optimiser ce travail, il faut un échantillon représentatif du projet (utilisateurs finaux, utilisateurs professionnels, spécialistes du domaine, gestionnaires…). Ce processus d’identification doit également révéler les facteurs de risque. Ces éléments permettent de typer et d’évaluer les risques.

La typologie des risques permet de classer les risques afin de mieux orienter l’analyse. Un risque peut être classé en cinq grandes catégories :

• Organisationnel
• Technique
• Financier
• Humain
• Juridique

Cette classification des risques offre une vision globale qui facilite la mise en œuvre des solutions. Il convient de noter que le caractère humain est le risque le plus complexe, et que l’insatisfaction des clients est le risque le plus incontrôlable.

L’évaluation qualitative des risques permet de détecter les impacts des risques. Mais avant de le faire, elle doit vous aider à évaluer la probabilité qu’un risque se produise. Pour ce faire, vous devrez connaître le degré de détectabilité d’un risque à partir d’une liste de contrôle (ou base de connaissances) des risques connus déjà identifiés par l’organisation sur des projets similaires.
L’objectif de cette évaluation est de définir le niveau de risque. Ces impacts peuvent être liés à un coût, un délai et/ou une ressource. À partir de ces éléments, vous pouvez construire une matrice de criticité. Elle vous permet de déterminer le niveau de gravité du risque, qu’il soit acceptable ou non, afin de mieux contrôler vos risques et de gérer les priorités. Une fois cette analyse terminée, vous disposez de tous les éléments nécessaires pour contrôler les risques

Le risque fait partie intégrante de la gestion de projet. Toute nouvelle création génère des incertitudes et des zones d’ombres. Il convient donc de bien maîtriser les menaces potentielles pour atteindre les objectifs fixés. Focus sur des principes clés. La démarche et les bonnes pratiques à retenir sont à puiser dans les méthodes de gestion des risques en général que ce soit pour un projet, une nouvelle activité, une nouvelle structure, une implantation dans un pays, etc. L’objectif étant de prévenir ces risques et le cas échéant d’ anticiper leur traitement pour être prêt le moment venu. Tout projet a sa part de risque. On le sait. Pour autant on l’oublie, ou plutôt on l’omet. Mais ce serait périlleux d’agir ainsi. Qu’il s’agisse d’un problème en amont ou en aval, les risques sont là. Pour éviter de se retrouver dépassé voici quelques étapes à respecter.

La gestion des risques est un processus comprenant des étapes bien définies et suivies qui favorisent une meilleure prise de décision tout en fournissant une meilleure information sur les risques et leurs impacts. La gestion des risques concerne aussi bien l’identification d’opportunités que l’évitement de pertes.Une démarche de gestion continue des risques requiert une infrastructure de gestion adéquate afin d’être réalisée d’une façon concluante. En d’autre terme la gestion continue des risques est susceptible d’alterner indéfiniment l’identification, l’analyse et éventuellement d’être abandonnée au fur et à mesure que l’équipe arrive à la conclusion que celle-ci ne mène à aucune mise en place de mesures de mitigation et de contingence.